“并购股权身股”七彩通的扩张之道

　　2009是金融危机最为严重的一年，在原材料价格上涨、人力资源成本上升、外需不振的重压下，中国的制造业，尤其是外向型中小民企遭遇了前所未有的严峻局面。但是，深圳七彩通公司董事长杨秀泉却逆市进入制造业，实现从贸易商到工贸一体的转型。
　　用股权留住人才
　　七彩通硅塑胶科技有限公司是珠三角一家专业生产和销售手机配件的厂家，是传统的制造业企业。但这家企业从2009年正式设厂以来，已经保持了年均25以上的营收增长速度，分公司扩展到5家，日均产能达到40万套手机配件。在全球金融危机后制造业普遍增长乏力的大环境下，能达到这样的成绩是非常不易的。
　　从最初以手机套等配件的批发零售为主，到2009年自己办厂，再到现在发展为5家分公司的规模，草根出身的杨秀泉花了14年。从批发商到生产制造的转型并不容易，销售和制造的思维模式迥然相异，但杨秀泉还是一步步走了过来。
　　他说这得益于他用对了人，“因为我本人对制造不了解，所以办厂时引入了两名股东，作为日常经营管理的具体执行人，这两名股东都是外聘的行业精英。”在被问及是否会担心外聘高管和股东的忠诚度问题时，杨秀泉表示他有几条原则作为选人用人的标准：一是目标一致，选择核心高管和股东都要志同道合；二是思想品德，有瑕疵的实行一票否决，坚决不合作；三是心胸，只有心胸开阔才能长久合作。
　　七彩通的扩张之道初次办厂通过核心人才入股取得成功让杨秀泉尝到了甜头，之后的扩张沿用这一模式就显得顺理成章。为扩大产能的第二间生产厂，是他并购而来。他在对一家经营良好、技术管理过硬，但苦于资金不足的工厂进行长期接触考察后，决定入股成为其大股东。入股之后，他让原来擅长技术的老板继续占一定股份，全权负责工厂管理，并给予负责工厂执行的厂长一定的“身股”。所谓身股，按杨秀泉的话来说，就是“人在，股权在；人去，股权留”。这样就留住了核心管理团队，并实现有效激励。
　　“身股”其实在明清时代的晋商中便已出现。电视剧《乔家大院》里，当了解“跑街”伙计（基层业务代表）马荀要辞号的原因后，东家乔致庸为了激励员工们好好干活，给商号里所有学徒期满出师的伙计每人顶一厘的身股，并随着年限而增加。这样一来，每到年底，伙计就可以领几十两甚至几百两银子的红利，从雇工变成了“小股东”，是典型的“股权激励”。身股制被誉为“封建时代最先进的物质激励”。这一制度对现在的企业，特别是中小企业，同样有借鉴意义。
　　杨秀泉把“身股制”运用地非常有效。在成功办起制造厂后，他找准时机向产业链上游延伸，并购了两家注塑、模具公司。这两家公司的原有股东都被杨秀泉吸收进来，而负责一线管理的厂长则获得了5？10的身股。杨秀泉让他们继续负责工厂的大部分生产和管理，自己只负责大方向的制定。这一模式让七彩通不仅获得了厂房设备和上下游的整合能力，更重要的是获得了在该领域的核心人才，使他的公司能平稳而迅速的扩展新业务板块。
　　杨秀泉的股权激励虽然不似高科技初创企业那样涉及员工范围那么广，但他设定了一条清晰的“激励轨道”“员工基层管理高管干股股东”。获得“干股”的数位厂长，都是从基层晋升，这就给了普通员工明确的激励信号，使员工对自身的职业生涯未来更有信心。
　　集权也要放权
　　通过股权激励，可让核心人才对公司更有归属感和主人翁意识，这只是问题的一方面，企业的管理权力分配如何拿捏，同样也是核心人才激励的要害所在。因为核心人才的价值实现标准往往不单是物质金钱，他们对职业理想能否实现，个人权力和地位能否得到尊重等方面的考量同等重要。
　　杨秀泉在这方面同样有自己的思考。他作为公司最高决策者，对“收权”和“放权”的拿捏非常微妙。他举蒙古帝国兴衰的例子：蒙古之兴在于对成吉思汗的忠诚，而成吉思汗死后四子的分裂则因无统一中心。“一个思想为忠，两个思想为患”，杨秀泉评价说。因此，他认为老板与核心高管的分工应该是老板做战略，高管负责战略落地执行，在大政方针上老板有绝对的权威，而在具体执行上高管有充分的自主权。
　　采访当天杨秀泉刚好要开年度总结大会，他在会上宣布了引入新的绩效考核机制，把合格率和合格品数都作为员工绩效考核的关键指标。这需要对员工的底薪、计件工资标准等进行重新评估，制定新的细则。杨秀泉说他只会做出方向性的决定，具体如何测算制定标准，他充分信任分公司总经理和其他高管，让他们去做。
　　这个例子是杨秀泉领导核心高管模式的缩影。他强调老板的角色是“定位”而不“越位”，在确保路线正确之后，放手让下属去发挥能动性。这种分权式的领导好处在于下属的积极性容易被激发，但弊端也显而易见，容易造成激励不足，或者赋权过多导致管理失控。杨秀泉的解决之道是通过纵向激励和横向竞争相结合。
　　没有PK，没有活力
　　在杨秀泉看来，首先，这些高管都是股东或者“身股”持有者，公司的业绩好坏与他们息息相关，这是最根本最有效的激励机制。
　　其次，整个七彩通公司崇尚“PK文化”。在公司内部引入竞争，按杨秀泉的话来说就是“驴还是马，拉出来遛遛就知道了。”虽然可能给员工带来很大的压力，但对效率的提升非常有效。
　　七彩通的两个生产工厂虽同处一个厂区，但却是两个完全独立核算的公司实体，根据自身的合格率、成本、交货时间等的能力争取来自业务部门的订单。而业务部同样分成数个业务小组，独立开拓市场。这种PK模式贯穿至各个管理阶层，在基层的生产工序，每天每个人做了多少个产品，排名如何，有什么奖励，都在看板上明确标明。杨秀泉建议，一百人以上的制造业工厂都应该进行分拆，分拆才有竞争，才有效率。
　　草根创业出身的杨秀泉在企业管理上却并不粗放，他积极参加了某著名商学院的EMBA课程学习，让他的管理思维不落人后。虽然不能像高成长型初创企业进行大规模的股权激励，但他“并购股权身股”的模式却有值得借鉴之处；在对核心员工的赋权和管理上，杨秀泉的分寸拿捏同样精巧；而鼓励企业内竞争的方式对其他制造企业也有可资借鉴之处。