对待员工的4个阶段：我如何让员工过好自己的一生？

　　在微软工作时，我管着来自中国大陆、香港、台湾、韩国、印度的团队。我的下属十分优秀，他们年薪百万。
　　自己创业后，整个公司非常小，10个人都不到。但是每个人都富有激情，个个能打。
　　熟悉我的人，都知道我把一句话当作培养自己和员工的座右铭：
　　WehireforAttitudeandTrainforSkill。
　　我们雇佣“态度”好的人，然后培养他们的“能力”。
　　但是在大家想干、能干的基础上，我一直还有半句话没说出口，这是构建一切的前提，也是原则和价值观：
　　员工是个体的人，首要并且最重要的是，让员工过好自己的一生。
　　具体要如何做到？
　　每位员工从来到走，是个周期性的过程，也是我们熟悉的“选育用留”。作为一名管理者，在每个阶段，都要对员工负责。
　　第一阶段：选人
　　能投简历来应聘的伙伴，除了少部分家里有矿想体验生活的，大多都是有意愿想把工作做好的。
　　首先我们要具备的，就是“筛选”的能力。
　　这点做的不好，是整个悲剧的开始，毕竟招进来了再想出去，那就难了。
　　德才不配位，会毁了公司；埋没了千里马，会毁了员工。
　　筛选培养能力的起点，是面试。
　　我面试微软的时候，就是一场“劳心伤神”的车轮大战。
　　从早上9点半，一直持续到下午4点半，我一个人在会议室经过6轮面试，每个面试官一个小时。
　　从技术理解、智商测验再到英语考核，把我折腾的“死去活来”。临近中午，一个面试官在我做题的时候，还当着我的面吃起了午饭
　　最后第7个人，是时任微软中国总裁唐骏。一个小时过后，他和我说：恭喜你加入微软。
　　那时，我意识到，面试要重视，要谨慎。
　　向面试者问出好问题，至关重要。
　　问别人“主导了什么项目”，不是好问题，他会回答，我做了好多工作。
　　要接着问：“那谁是经理，谁是副手，谁比较突出？”
　　这是编不出来的。乱编报出了名字，万一打电话作背景调查怎么办？
　　问别人“参与了几个项目”，不是好问题，他会回答，我特别努力。
　　要接着问：“有几个工程师？举几个关键例子？是在哪里沟通的，数据如何？”才能落到实锤。
　　跟踪追击，层层深入，才能水落石出，找到货真价实的伙伴。
　　怕就怕在，他说他去西天取经，你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚
　　哪怕他是白龙马
　　但其实，他只是路上那根扁担。
　　如果招了这根扁担，对公司，对员工自己，都要完蛋。
　　第二阶段：育人
　　好的公司，都有一套科学的育人体系。
　　员工70的成长来自工作，Learningbydoing，在工作中学习。
　　于是很多公司把人招进来后就直接丢去干活，不管不顾了。
　　其实还有20来自向他人学习。
　　很多公司都会指派导师，员工不敢问经理主管的问题，可以放心大胆地问导师。
　　还剩10，只能通过培训提高。
　　员工不是弹簧人，提升能力也不是速效药，不能一蹴而就；
　　不是动手术，也不是吃菠菜的大力水手，更不能秒变为绿巨人浩克，要慢慢培养锻炼。
　　因此在构建能力过程中，受挫是必然的。领导要帮助员工渡过低谷的时期，不然员工会觉得自己傻，自己笨，工作到怀疑人生。
　　我们要把热情的生手，变成激情的熟手。
　　我也想顺便多说一句，5月份跳槽的人越来越多，6、7月份新入职的年轻员工也越来越多，想要构建自己的能力，多问、多想、多做总是没错的。
　　如果你的公司不幸没有好的育人体系，那你更要努力教好自己。
　　第三阶段：用人
　　知人善用，把合适的人，放在合适的位置上。
　　说起来容易，做起来实在是太难了。
　　难的地方，不在于“用”，而在于“知”，我们对人的了解，总有偏差。
　　了解差异性，不要拍脑袋，试着借助一些前人的思考，现成的工具。
　　我在微软刚开始管理团队时，被要求在网上做了200多道MBTI测试题。拿到报告，大吃一惊。
　　我一直以为自己是个外向的人，但其实不是，我的外向，是职业一刀一刀雕刻出来的有效行为，但我的能量，其实来自于安静地思考。
　　知道员工是什么样的人，才能知道放在什么样的位置，这才是真正对他负责。
　　我见过控制欲特别强的老板，时时汇报，事事过问，下属做的最多的工作是请示。
　　这样的人，不适合做管理，去做财务、法务吧那些对风险控制极强的岗位，是你的天下。
　　我也见过创造力特别强的员工，从衣着到发型，都在宣告着特立独行。
　　这样的人，不喜欢按时上班，是脱缰的野马，那就给他一片草原吧！独立的场景，自由的环境，是他的王国。
　　我还见到过最离谱的用人方式，是把团队变成了军队。
　　军队里的每个人都是一模一样的。
　　为什么要把被子叠成豆腐块？为什么阅兵时一定把腿踢到30、45？
　　这有什么用，能打仗吗？
　　也许不能打仗，但能创建权威，能树立纪律，能有绝对服从。
　　军队里的人，千万别有个性。
　　但是公司里人，是创造的人，必须要有个性，必须要多样。
　　可以强调执行，可以有军队文化，但别真把团队变成了军队。
　　员工是人，不是机器。
　　第四阶段：留人
　　这个阶段，最见公司和老板的格局。
　　我一般会看两点：他用什么方法留住你的人？他用什么方法留住你的心？
　　留住人，有太多方法。
　　比如微软会用期权的激励方式留住一个人。
　　微软的发放方式很特别，今年考核优秀，奖励期权。但是这笔期权，分四年给你，每年拿四分之一。
　　言下之意，想要拿全，要待四年。
　　第二年又考核，又很优秀，又奖励期权，又干四年。
　　所以这笔奖励，可能永远都拿不完，任何时候离开都有损失。
　　这是用制度设计留住一个人，光明正大。
　　但有些手段，比较“下流”。
　　比如说“户口制度”，限制流动。
　　不签离职书、不写推荐信、有些更严重的，还扣留了相关的证件，就是不让你走。
　　这种做法，留得住人，留不住心。
　　想留住心，也许就是我们开头说的那样，知道员工是个体的人。首要并且最重要的是，让员工过好自己的一生。
　　他走进了你的公司，更是你的公司走进了他的生命。
　　我一直认为，公司不是家，老板和员工不过在一生的旅途中彼此相遇，度过一些难得的时光。
　　很多老板，把员工当成自己的固定资产，用技术手段留住甚至锁住，绝不放人。任何人走，都觉得是背叛了自己。
　　当你说出员工的忠诚度不够，其实就是在说自己的领导力不够。
　　其实很少有人，真的在一家公司干一辈子。
　　做的不好，少一个朋友，多一个敌人，走时满心怨气，出门到处黑你。
　　做的好，人已走远，心在原处。
　　两个同路人，欢声笑语走到岔路口，最合适的方式是说一声：后会有期。
　　祝福你，你该有自己的生活，去过好想要的一生。