当责式管理：别为讨好每个人忽略正确的事

　　当责式管理的意义是：已经准备好去做任何必须做的事，不但能完成工作，还能交出成果。然而有时明明已经力行“当责”，却未能交出令人满意的成果，中间究竟哪里出了错？其中主要原因，在于人们对当责的概念出现某些误解，以至于功败垂成。
　　一般来说，对当责的主要几个误解，包括：1。过于低估“个人期望值”（personalexpectations）；2。没有活出诚信正直的意义；3。将当责视为名词而非动词；4。不能厘清变革与冲突与当责直接相关；5。没有帮助其它人发展个人当责（personalAccountability）。以下针对这5个误解，分别提供解决方法：
　　方法1：订定高标准“个人期望值”
　　当责的启动不是从外部（without），而是从内部（within），因此，最基础的步骤就是订定更高的个人期望值（personalexpectations）。不过，需要注意的是，经理人经常误以为“个人期望值”就是其它人（包括老板与部属）对于自己的最佳诠释，这是非常危险的事情，因为别人对自己有时候可能会有错误的期望。至于如何设定期望值？这里有5个协助经理人设定期望值的关键：
　　1。设定清楚的期望值：有成效的经理人，绝不会让事情出现模糊不清或模棱两可的情形，因此，目标的设定要尽量明确、精准，让责任感能够很确切。
　　2。全心全意承诺，完成你的期望值：当责式管理的意义是：已经准备好去做任何必须做的事情，完成工作并且交出成果。因此，要培养自己能够在沮丧中坚持、在考验中挺立，以及处理失望打击的能力，不论受到各种诱惑，仍然必须持续忠于承诺。
　　3。确定“对自己而言，这个期望值是务实的”：除了确认自己“可以达到”预设的期望值，也要确保期望值是“可达成的”，而非遥不可及、不切实际的梦想。
　　4。写下期望值：明确写下期望值，同时也写下可能阻碍自己达成期望值的事物，保持随机应变的弹性。也就是说，当期望值面临威胁时，至少可以立即采取回避的措施。例如，自问：“达成了期望值之后，将对我造成什么样的效应？”
　　5。定义期望值：我们必须定义：成功会是什么样貌？什么型态？或是什么时候能够确定自己已经达到成功？换句话说，当责式管理者会自问：“对我来说，这件事是对的吗？现在执行这个项目是对的时机吗？”
　　方法2：活出“诚信正直”的真义
　　许多经理人以为，“当责”相当于伦理道德，但事实并不然。成功的当责式领导，根植于高水平的个人诚信正直（personalIntegrity），没有任何一件事情可以取而代之。
　　会影响当责式管理的两大阻碍分别是：唯唯诺诺的人（yesMan）与讨好者（pleaser）。诚信代表行动，身为经理人，应尽可能避免做个唯唯诺诺的人，因为这样只会影响事情的进行，而且距离真实更遥远。
　　方法3：将“当责”视为“动词”
　　要注意的是，当发生问题时，许多人习惯将问题以“当责”包裹，例如，抛下一句“相信我，这绝对不会有问题”，而后却一走了之、不见踪影。
　　当责式管理者必须了解，“当责”是“动词”、而非“名词”；既然是“动词”，就要确保是立即能启动的“行动”，否则当责很容易流于“耍嘴皮子”，成为永久无法付诸行动的“名词”。
　　1。“小事情”的重要性：一名伐木工头询问一位勤奋砍树的伐木工人，为什么总是达不到规定的伐木量？工人回答：“我一直很努力工作，所以忘了磨利斧头。”磨利斧头是一件小事情，但是却很重要。因此，千万别因为“事小”而轻忽它，“小事情”有可能是最重要的。
　　2。不要计划过度：有当责的经理人必须拥有愿景，而高标准的当责也必须事先有完整的计划，但是也不能为了计划而计划，或是好高骛远，必须让自己所做的贡献，都谨守在让组织更进步的活动范围内。
　　3。工作更有效率：一个人不可能完成所有的工作，想要工作更有效率，必须有其它人参与。
　　4。做好准备：如同蚂蚁会在冬眠之前，将粮食囤积妥当一般，预先做好周延准备，是生死攸关的事。
　　方法4：接受变革与冲突
　　冲突究竟对于变革有什么样的帮助？对于经理人来说，接受冲突是生活中极为自然的一部分，远比恐惧冲突或逃避冲突更有建设性。关于冲突的3个误解包括：
　　误解1：冲突都是负面的
　　冲突有许多种形式，不见得所有冲突都是负面的。虽然我们必须承认，“冲突”与“不同意”之间存在着差别，但是情况也有可能是，在一个人看来只是简单的不同意，看在另一个人眼中却是激烈的冲突。
　　因此，关键在于自己要用什么样的角度与立场，来看待“冲突”。如果以正面思考，那么冲突当中说不定隐含着自我成长的契机，自己也会因此而拥有一个完全不同的方法与结果，不会只是企图想要躲避或离开。
　　误解2：冲突会造成伤害
　　如果因为冲突而产生自我防卫的心态，甚至试图以雄辩压制对方，则表面上看似赢得胜利，实际上却可能因此而关上了聆听的耳朵，阻碍自我成长的契机。长远来看，并不是真正的胜利。
　　误解3：人们无法处理冲突
　　冲突可以协助经理人发现“真正的自己”，以及人格特质中的强项。人们在面对冲突时的反应，往往会显露出真正的自己，例如可以知道自己对于冲突容忍的极限，或是多么严重的事情可以引起自己的恼怒。
　　推动“当责式管理”时，许多经理人难免会心生恐惧，因为变革与冲突往往是一体两面。不过，假使变革初期确实引发了冲突，可试试以下两个方法，克服自己对于冲突的恐惧。
　　1。想要有效领导，就必须克服恐惧：关键在于忘记白雪公主或万人迷情结。千万不要为了讨好每一个人，或是为了让自己受人欢迎，而忽略了真正的重点。所谓真正的重点，就是身为经理人，要清楚知道对于组织和部属而言，什么才是“真正对的事情”。
　　换句话说，经理人要学习不要太在乎别人如何看待自己，只需要关心“什么是必要的？”“什么又是对的？”
　　2。清楚“我们往何处去？要做些什么？”：诚信，是领导中不可或缺的要素；诚信如同罗盘，引领人们走往正确的方向，做对的事。
　　方法5：帮助旁人发展个人当责
　　塑造一个正确的环境，让个人当责能够生根。具体的做法有以下4项：
　　1。迎接它：收起防卫的态度，张开耳朵聆听所有回馈（Feedback）。当我们意图以防卫的姿态自保之时，很容易会变得冷硬难以沟通，而我们将必须为此付出代价。
　　2。展示它：让别人知道，自己为自己承担起当责，也要求别人承担起当责。
　　3。利用机会教导当责：说明我们自己正在做什么，以及为什么这么做，以提供洞见（Insight）给对当责有所困惑或混淆的人。
　　4。不质问别人的“动机”：当我们试图不去质问别人的动机时，别人也会避免质问我们的动机。
　　遇到不可理解的事情时，不妨这么问：“我知道我可能是错的，但是就我所知，这件事应该是这样的，你是不是方便告诉我，你的看法是什么？”（取材自《当责式管理》，中国生产力中心出版。）