赋能于人，是管理者最重要的使命

　　本文根据涂满章1月10日晚，在上海招聘兄弟会组织的MeetHR微课堂的讲座而整理，有删节。
　　关于今天晚上所讲的绩效教练主题，我将和大家结合我的经验，讲述四个方面的内容：
　　第一、不打分数，提高绩效
　　第二、管理者最重要的使命：赋能于人
　　第三、做好绩效分析是绩效教练的前提
　　第四、绩效教练的核心绩效反馈
　　不打分数，提高绩效
　　最近，我在看一本书《新管理革命》，书作者是全球最有影响力的50位管理思想家之一戴维布尔库什，他在书中通过研究全世界范围内上千家高速成长型公司后，系统总结了知识经济时代的13项全新管理法则，这些法则的核心是：
　　坚持员工第一，顾客第二，通过提升员工幸福感来提高客户满意度；
　　取消管理层，把管理者的职责下放到曾经的被管理者身上；
　　对招聘过程进行重组和革命，让员工参与招聘的过程；
　　取消年度绩效考评，鼓励季度反馈讨论等。
　　在“取消绩效考核”环节，他认为
　　“管理者长期以来一直把绩效考核当做其重要职责。但是很多公司已经发现，严苛的绩效管理结构实际上阻碍了员工提高绩效，所以睿智的领导者们已经开始抛弃这些落后的考核模式，转而采取了更为有效的举措，从而帮助员工提升工作表现。”
　　什么是更为有效的举措？这些举措又如何帮助员工提升工作绩效？
　　在戴维布尔库什认为，应该是“不打分数，提高绩效”。这是反传统的观点，传统绩效考核恰恰在进行着“打分数，提高绩效”的逻辑运作。但是按照这种逻辑，我们看到：
　　大部分公司都出现了打分平均分的现状，这甚至都成为了“世界级难题”，连打分都不客观，那就更谈不上提高绩效的这种结果了。
　　另外一些公司可以做到打分的客观，但是这些打分客观的公司照样发现，一个问题老是重复出现，上月上年因为这个问题的存在被扣了分，本月本年照样还是因为这个问题被扣分。如果问题老是重复出现，对解决问题一筹莫展，那么即便打分打得再客观，员工的绩效表现如何提高？企业的发展又如何谈起呢？
　　从上述两点分析，我们不难发现，试图通过“打分来提高绩效”，显然此路不通，怎么办？戴维布尔库什认为“不打分数，提高绩效”，他给出的解决方案是什么呢？三段论：预期、反馈以及成长和发展。
　　1、预期
　　管理者和员工就员工的工作和当前的目标进行讨论，在讨论的过程中，角色和责任都做出明确界定。同样，衡量成功的标准也有明确规定。这种预期会被记录下来，以便进行追踪和评估。
　　2、反馈
　　指的是管理者和员工之间给予和接受的不间断反馈，把员工当前的表现和预期进行比较，以便双方之间能得到提高绩效方面的相关信息，以便及时发现不足，强化优势，更好地推进各项工作的到位履行。
　　3、成长和发展
　　员工会在工作中审视自己当前的角色以及规划未来的职业道路，并从管理者那里听取来自知识、技能等方面的建议，以提高自我价值，不断成长。
　　戴维布尔库什“不打分数，提高绩效”的观点及给出的“预期、反馈、成长和发展”的三段论，最大的价值在于紧扣了绩效管理最终要达成的两个目的：
　　1。促进职责的履行和目标到位的实现；
　　2。促进人的成长和进步
　　这两个目的是设计和实施绩效管理的本源，但在绝大部分的企业，却把绩效管理变为单纯的考核评分工具，目的就是为了发工资发奖金。这显然违背常识，是不可取的。
　　管理者最重要的使命：赋能于人
　　香港李锦记集团的第四代传人李惠森，他不但在经营企业方面取的了傲人的成绩，打破了“中国企业短命”的魔咒，而且自己生活也十分健康、轻松和快乐。他是如何做到“鱼与熊掌兼得”的呢？
　　他在其著作《自动波领导模式》中是这样讲述的：
　　“我曾经也非常忙，在香港和广州两地奔波，常常一天工作十几二十个小时，有堆积如山的文件要处理，有无数的电话要接听，有很多的问题要解决。创业初期，我甚至自己站过柜台卖货。
　　那时，我处于一种疲于奔命的状态，健康状况开始变差，出现了高血压、高胆固醇、脂肪肝、痛风等疾病，并且头发开始脱落。
　　尽管我已经很拼命地工作，但公司的发展并不顺利。
　　但是，这一切现在都已经成为历史。
　　现在，我不需要过问公司的具体事务，完全交由核心管理团队负责。员工们也不需要主管的控制和监督，就能自动自发地完成自己的工作。
　　现在我几乎很少接到关于公司日常事务方面的电话，我的手机一般处于‘小秘书’状态，有电话我也不需要马上接听，而是等我方便时再回复。
　　我现在的主要工作是关注公司发展、人才策略和企业文化。
　　公司也走上了一个快速稳健的发展轨道。12年来，公司的业绩规模增长了880。
　　到底是什么让我们发生了这么大的变化？是一种模式：‘自动波领导模式’，通过‘选对人才、高信氛围、高效团队、共同目标、有效授权和教练育才，六个内容，让员工发挥潜能，感到爽，吸引更多的人才，从而保障企业的永续经营。”
　　李惠森所提的“自动波领导模式”，其实就是对员工赋能的一种方法，让他的手下，再让他手下的手下，通过态度的改变，能力的提升，做到人人都能各司其职、独挡一面。只有人人做到这一点的时候，无论是企业的掌舵人还是部门的负责人，才不至于疲于奔命，即使累死了，也完不成绩效目标。
　　一个企业也好，一个部门也罢，都不可能靠个人之力来达成组织目标的。各层级的管理者没有其他任何捷径可走，只有首先做到让每一个人发挥作用，通过众人之力，才能托起组织目标。
　　所以赋能于人，让企业或部门内每一个岗位的员工有能力成功，进而让团队成功，这是管理者最重要的使命。要完成这个使命，管理者的身份要从领导者向绩效教练转型，通过扮演好绩效教练角色，赋能于员工，帮助员工实现三个改变：
　　1、修炼价值观
　　让员工有正确的工作和发展理念，有更热情的意愿和阳光心态去面对工作中的人和事；
　　2、掌握知识
　　比如管理者要具备现代人力资源管理知识、产品知识和相关法律法规等知识体系，只有这些知识具备了，才有做好管理工作的基础；
　　3、提高技能
　　这种技能主要是应用知识的能力。比如一个管理者取得了MBA的学位，说明他具备了管理的知识体系，但并不意味着他就可以成为一个胜任的管理者，只有同时具备了领导管理力、人际社交力、沟通协调力等这些技能，才能活学活用相关知识，并让知识为提升绩效服务。
　　做好绩效分析是绩效教练的前提
　　管理者赋能于人这项工作要能做好，有两个指向应该要非常明确。
　　第一个指向：企业战略。企业的发展需要什么样的关键能力，围绕这些关键能力，具体到你所管理的领域又需要什么样的能力，这是管理者需要清楚的。在此前提下，管理者需通过各种方法，来补强团队的这些能力；
　　第二个指向：员工个人。岗位对人才的标准是什么，岗位的现职员工与人才标准比较，差异何在？要针对员工与人才标准的差距，通过绩效教练等方式，让员工能弥补差距；而针对符合人才标准的在岗员工，则要进一步对员工作出发展规划，让其有能力去承担更大的责任。
　　从企业战略到员工个人，要将组织发展的关键能力匹配到岗位，再与岗位员工进行比对，这样就能发现员工的能力短板，从而做到因材施教，学以致用，真正达到赋能于人的目的。
　　如何能及时发现员工的能力差距，最常用最动态最直观的方式就是绩效分析。将目标和员工的实际工作成效进行比较，发现优势或不足，进而进行强化或补短，这就是绩效分析。而比较的过程，就是我们熟知的绩效考核。
　　就这点而言，传统绩效考核仅仅只有评分，评完分后，将结果和分配一挂了之的做法是不可取，也是无意义的。因为这种做法，并不能达到赋能于人的目的。如果人都不行，何以有优良的绩效，不能保证优良绩效的产生，我们做绩效考核到底又有什么意义呢？
　　所以绩效考核不是单单只用来分配，而是首先要通过考核来发现问题、分析问题并达到最后的解决问题的效果。如此，伴以绩效考核的，一定要有绩效分析。可以说，没有绩效分析的绩效考核几乎是没有价值的。
　　而绩效分析，同时也是让管理者扮演好绩效教练的基本前提。教，要能因材施教，知道员工缺什么，然后有目的的补什么，这样才能由教而练，学以致用。
　　如何通过绩效分析，来发现员工的不足，并补强员工的短板，赋能于人，提高绩效呢？
　　中欧工商管理学院杨国安教授提出的“组织能力杨三角”可以帮助管理者更好更专业地做好绩效分析。
　　杨国安教授认为：“企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。我把企业持续成功的方程式表达为：成功战略组织能力。这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使商机出现，也无法把握。”
　　而合适组织能力的培育，要从三个方面去培育：
　　1、员工动力。员工愿不愿意去做；
　　2、员工能力。员工有没有能力去做；
　　3、公司引力。公司让不让员工去做。
　　杨教授的“组织能力杨三角”，有助于让我们从两个维度去分析绩效不佳的原因：第一是“内因”，即员工动力和员工能力；第二是“外因”，即公司引力。
　　如果一个员工的绩效表现差强人意，到底是什么原因造成的，管理者可以首先分析员工动力，其次分析员工能力，第三则是分析公司引力。
　　1、员工动力
　　影响员工动力的，有三个方面的因素：
　　第一、是员工的价值观。一个人心中充满的是积极的心态还是消极的心态，这就是一个人的价值观。比如前段时间网络流传的“佛系员工”，不急不抢，做事不急不缓，有也好，没有也罢，有一天过一天，这也是一个人价值观的体现。如果员工是“佛系的”是负能量的，将直接影响到他的工作投入度，影响到他对工作的热情；
　　第二、是职业兴趣。如果一个人是不兴趣这项工作的，他又怎么可能做到全力以赴？
　　第三、与上司的关系。人要经常被激励着，才有持续不懈的动力往前冲，而最直接的激励，往往是来自直接上级的欣赏与肯定。如果员工和他的直接上级是不融洽的，将会直接打击他的工作积极性。
　　2、员工能力
　　影响员工能力的，有两个方面的因素：
　　第一、员工是否具备岗位的必备知识。这类必备知识通常包含三方面：专业知识。比如HR经理，需具备人力资源管理的系统知识，了解心理学、组织行为学、战略管理、商业模式设计等专业知识；公司知识。需了解公司的产品知识，相关制度流程和标准等；环境知识。比如HR经理，需掌握公司法、劳动合同法等法律法规及竞争对手的人才动态等。
　　第二、员工是否掌握了有效开展工作的必备技能。比如“合不合云端人才评鉴系统”就提出了保证有效开展工作的12项通用技能（可扫描文末二维码进行十二项通用技能的测试）：
　　1。环境应变力：当面对新环境或是新挑战时，有着足够的弹性和动力来接受改变，享受工作的变化，迎接挑战；
　　2。改革创新力：对新颖的事物或工作上的挑战，有着强烈的接受度，也有着足够的耐力和决心，迎接挑战，由此作出改变和创新；
　　3。领导管理力：在人群里有着知人善任的敏锐度，有着调度人员、管理人员以及清晰的目标规划，高效执行的能力；
　　4。人际社交力：在人群里有着敏锐的觉察力，能轻易知觉他人的需求，能适时满足他人的所需所求，让周围的人觉得如沐春风、宾至如归；
　　5。分析思考力：面对压力时，能保持冷静、理智的态度，对事物有着敏锐的觉察力，愿意花时间、精力来思考、分析事情的来龙去脉；
　　6。团队合作力：在团队里，能够与他人和谐相处，互助合作，遵循团队领导者的指示，依循团队规范，将制定的工作顺利完成；
　　7。学习精神：对新知识有着勇于追求、尝试的动力和精神。对于旧有的思考模式，也有着勇于突破，创新、求知、求变、求新的研究精神；
　　8。执行力：面对预定目标以及制定的任务，有着脚踏实地的毅力和实践力，能够坚毅、持续地完成预定目标；
　　9。沟通协调力：在人群中有着足够的敏锐度和觉察力，能够做适度、强硬以及柔软、委婉的沟通，注重横向协调，最终能够做到皆大欢喜，达到双赢甚至多赢的目的；
　　10。成就动机：对自己的未来有着高度期许，并能订制明确目标，有着强烈的动机和毅力，向目标迈进，最终达成目的；
　　11。情绪稳定度：有很好的的自我情绪管理，不会轻易因外在环境里人、事、物的异动，而影响情绪变动，导致情绪失控；
　　12。工作续航力：面对工作时的态度，对工作内容完成质量的完美度，可以保持始终如一的热忱和坚持，不会虎头蛇尾，半途而废。
　　3、公司引力
　　影响公司引力的也有两方面的内容：
　　第一、是机制。公司是否制定了完善的制度、流程、标准来为员工更好的开展工作，提供保障和支持；
　　第二、是文化。公司是否有强大的文化基因，为员工有效工作扫除阻碍，并且有让大家积极做事的氛围。
　　上述三个方面，员工动力、员工能力及公司引力，是影响员工绩效的三个最主要因素。主管通过绩效分析，发现对应的不足时，要能通过绩效反馈的做法，及时帮助员工化解相关问题，以提高员工的绩效表现。
　　绩效教练的核心绩效反馈
　　绩效分析的结果必须与员工共享，才能达到赋能于员工的目的，所以，绩效评价、绩效分析结束完后，最终都会进入到绩效反馈的流程。在绩效反馈中，主管和员工对绩效评价的结果进行共同审查共同分析，然后共同制定改善计划来弥补一些绩效缺陷，同时强化员工的绩效优势。
　　这种面谈，是管理者做好绩效教练的关键核心，通常会面临四种类型：
　　1。绩效令人满意，可以晋升。进行这种反馈的目的是与这位员工讨论其职业发展规划，并且商定具体的行动计划；
　　2。绩效令人满意，不可以晋升。进行这种反馈的目的，就是促进员工维持现有的绩效水平。最好的解决办法就是找到某种对这类员工非常重要的激励方式，比如休假、奖金，甚至可能只要一句话：“干得好！”；
　　3。绩效令人不满意，但却是可以改善的。这个时候，反馈最重要的目的就是制定一份详细的改善行动计划，并作出相关的行动；
　　4。绩效令人不满意，同时又是不可改善的。通常就可以直接跳过绩效反馈这个环节，启动解雇流程了。当然如果你可以继续容忍这种糟糕的绩效表现的时候，那就另当别论了。
　　管理者如何做好绩效反馈？
　　充分的准备是非常必要的，在进行绩效反馈之前，要审查被评价者的实际工作绩效与目标之间的差异并进行绩效分析，同时通知员工提前一周回顾自己的工作，应确定一个对于双方来说都比较适合且时间比较充足的时间段来进行面谈。
　　绩效反馈，应当牢记以下四点：
　　1。根据客观的工作数据进行面谈。好与不好不要凭主观判断来说明，应用实例、数据、报表、报告等来进行反馈；
　　2。不要指责员工。例如：不要对员工说：“你这样的结果简直太令人无法接受了。”相反，应当尽可能地将员工的实际工作绩效与绩效标准进行比较，用数据与事实说话。类似地，也不要将一位员工的工作绩效与其他员工的工作绩效进行比较，比如：“张三的协调能力比你强太多了”。与员工进行绩效反馈时，通常是先肯定，再指出不足。
　　3。要鼓励员工多说话。应当注意适当停顿下来，听听员工在说什么；多提一些开放性问题，比如：“你觉得我们应该做些什么才能改善当前的这种状况。”还可以说这样一些富有鼓励性的话，比如“很好，请继续说下去。”为了鼓励员工多说，还可以将员工表述的内容作为一个问题提出来，比如，“你认为自己实在无法完成这项工作是吗？为什么呢？”
　　4。达成一致。确保员工在绩效反馈结束离开的时候，能够明白，在他所作的事情中，哪些是对的，哪些是错的，并就如何改进工作以及何时实现改进达成共识。最后，制订一份包含目标和目标达成日期的行动计划。
　　好的，各位同修，这就是我今晚和大家分享如何做好绩效教练的四个内容：第一、不打分数，提高绩效；第二、管理者最重要的使命，赋能于人；第三、做好绩效分析是绩效教练的前提；第四、如何做好绩效反馈。期望今晚的这些分享能让大家明了绩效管理的目的不在于评分，而在于提升企业绩效。要做到这一点，管理者一定要首先赋能于人，只有人的成长进步，才有绩效提高的可能。所以管理者要从“领导者”转型为“绩效教练”，而做好绩效教练的前提是绩效分析，同时要掌握绩效反馈的相关策略。
　　最后，我想说的是，如果贵企业的绩效管理，能够在原来考核评分的基础上，再进一步完善分析和绩效反馈的系统，同时，明确管理者在此间应担负的责任，那么，贵企业的绩效管理也一定会进化到真正帮助员工和企业成功的好系统。祝愿大家能将传统绩效考核迭代到绩效管理中来。