组织语言：丰田竞争力的真正源泉

　　丰田的成功神秘，世界各地赴日朝圣者无数。但是无论如何研习、模仿，不要说超越丰田，成功者都是少数。丰田的成功为什么难以复制？它的持续的竞争优势真正的源泉在哪？答案是组织语言。
　　组织语言是一种隐形、持续的竞争力
　　我们回到一个基本的问题上，即企业凭什么可以存在。企业的存在是靠帮助消费者解决问题。消费者就像一个问题机，不断地向市场抛出各种棘手的问题。哪一家公司能够更好的识别问题，并提供解决方案，为消费者创造价值，哪家公司就能在竞争中取胜。比如佳能就是基于光学领域的解决问题的能力，形成在数码相关产品市场的竞争力。
　　那么，我们就必须问，企业解决问题的能力源于什么？没错，是语言。语言可以定格一个人的思维和心理。我们感受、认识、理解世界，是通过语言为事物分类并做出标记，相当于给事物“起名”，事物有了“名字”之后，我们就不再直面事物，而是通过“名”来感受和思考，即通过语言、词语来感受和思考。
　　所以，不同的语言，会赋予我们不同的感受、理解、思考问题的方式。而且能将这些感知、理解和思考问题的方式制度化，成为可以学习、可以传承的知识。员工，只要进入这种语言体系，就会自然的将相应的感受、理解和思考问题的方式，内化为自己解决问题的能力。所以，语言可以提供一种可传承的竞争力。
　　同时，语言是具有一种排他性的，就像一堵墙，使用了另一种语言，就很难在进入另一种语言，就很难理解另一种语言体系中发生的事情。而且，语言还有一种私人性，就是也许双方使用的词语是一样的，但是其含义是不同的。这就决定了使用不同的语言的人，有独特的解决问题的方式。
　　拿丰田来说，丰田有一个“人财”的概念，说的是人的智慧就是财富。这个词外人很难理解，甚至认为是错别字。赴丰田参观学习的人，看到这个概念，总是要问一问怎么回事。次数都多了，丰田有时就刻意的写成“人才”，因为在他们看来，解释是一种浪费。那么，当外人看到“人才”的时候，谁会真正的理解它。
　　所以，语言是一种竞争力，而且是一种隐形的、持续的竞争力。战略大师迈克尔波特有一句话，体现了语言对竞争力塑造的作用。他说：“占主导地位的经济将偏爱那些欢迎不同文化、吸纳多样化思想以图创新的国家。不同技术和创新领域的融合，学术、创新、艺术和前沿思想的繁荣将大大推动它的发展。这些概念都是美国的长处和我们竞争优势。而且这些概念都为美国所独有。”这就是说，美国的竞争力，是从其独特的概念（语言）开始的。
　　为什么丰田无法复制，无法被超越？丰田的组织语言
　　丰田模式之所以难以落地生根，是因为不具备丰田模式的生存土壤。虽然管理方式移植了，但是这些管理方式的生存土壤没有移植，那么复制如何能成功？
　　这土壤是什么？管理模式的背后是心智模式，心智模式的背后是组织语言。丰田特有的语言建构了丰田模式。但是，当人们学习丰田模式的时候，却只是关注于具体的做法，而没有看到背后的语言因素。没有新语言的引入，就没有心智模式的改变，任何管理模式只能流于形式而无法落地生根。有些企业风风火火地学习丰田，没过多久就恢复常态了，也正是这个道理。
　　丰田能获得这种无法复制的持续竞争力，是因为丰田独特的组织语言中，蕴含着大量的智慧，而这些智慧因各国学习者或研究者的不恰当的翻译而过滤掉了。
　　下面，我们以中国对丰田的学习为例，从丰田模式的一些核心概念说起。
　　丰田模式的核心“彻底排除Muda”：“Muda”不是“浪费”：大野耐一对“Muda”的定义是：只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。在日文中也有“浪费”一词，定义是：“指胡乱地耗费。无益地消耗人力、财力、时间等”。显然，“Muda”不是“浪费”。在中国，把“Muda”翻译成了“浪费”，即无益地消耗人力、财力、时间等，这从根本上误解了原意。“Muda”的概念又影响了对利润的定义，通常我们对利润的界定是“利润价格成本”，而丰田的“利润成本Muda”。从而也进一步决定了丰田与其他公司不同的追求利润的方式。
　　丰田模式的支柱之一“自働化（Jidoka）”和“JustinTime”：“自働化（Jidoka）”和“JustinTime”是实现“彻底排除Muda”的两个核心理念。先说一下“自働化”，“自働化”不是“自动化”。在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。大野耐一的解释是：“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。丰田方式中，把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。这也就有丰田“实质劳动”的概念，所谓实质劳动，就是“働”，而不是“动”，“动”是非实质劳动，是“Muda”。
　　丰田模式的支柱之二“JustinTime”：JustinTime是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言，是日制英语，实际不是英语。大野耐一对JustinTime的表述是：“（汽车在组装时只有组装该车）所需的零部件，在需要时、（由需求部门）去取只需要的量”。如果能做到这一点，那么，给公司经营带来巨大压力的“库存”就可以从物理上和财务上向“零”趋近。同样对信息来讲，必要的时刻只把必要的信息准确地、实时地送到生产现场。JIT的背后是对客户价值的极致追求，JIT是客户价值分解成一个个价值单元，即所说“働”、实质劳动。而后并通过人与人之间的关系将整个价值创造活动链接起来，将生产流转化为客户的价值流，而极大的消除了“Muda”。
　　丰田之道的支柱之一Kaizen：在《丰田模式2001》中，丰田之道的支柱有两个：一个是“Kaizen”，即持续改善；另一个是“尊重员工”。改善并不像我们想象的那么简单，曾有人问过丰田公司的专家，为什么在丰田叫改善，而不是改进。日本专家回答的很严肃：改进是西方管理的词，是针对事的，事情有进步叫“改进”，而人有进步，得到他人的尊敬，获得内心的净化与提升，叫“改善”、“改善魂”。这就是说，改善是“魂”，是一个人对自己生命价值追求的体现，解决“问题”变成了行“善”，工作场变成了个人品质修炼的地方。有了这样的动力，还有什么问题得不到重视和解决。所以，从字面上，根本无法了解这个概念的含义。误解不至于此，这涉及到另外两个改善所离不开的概念，即标准化和Hansei。
　　持续改善的基础标准化：Kaizen的流程是树立一个标准，然后遵循这个标准，找到一个更好的办法。然后不断重复着三个步骤。这里的标准化不同于我们的理解。一般在组织当中，标准是由一个中央委员会制定的，是一种职能的描述，是一种固定不变的东西，已经成为指令的代名词。而丰田对标准的定义完全不同，在丰田，标准是由从事实际工作的个体制定的；标准是动态的，并非每件事物都需要被标准化。标准是一种被人为确立、广为流传的方法或原则，人们会遵循标准，直到发现、检验并接受一种更好的方法。标准让你知道问题出在哪里，让你清楚从哪儿着手寻找解决方案，让你不在重复同一个错误，让你领会并记住知识和经验。标准可以帮助你远离危险。
　　持续改善的工具Hansei：Hansei在日语中的意为“反省”，是在行动过后对执行的严格回顾。它是学习过程中至关重要的一部分。Hansei与肯定和确定无关，与对胜利的庆祝无关，它是一种清醒的、对现实的审视，并且与某一个项目的成果如何无关。如果你在丰田取得某次极大成功之后参加他们的hansei会议。你就会为会议苛刻而严肃的基调所震惊。Hansei与思考密切相关，它能带来真正的学习和洞见。事实上，Hansei是一种典型的东方文化的产物。它的真正含义更接近“内省”，而不是“反思”。Hansei有其宗教根源，但是它又是一种应该被我们掌握的深刻的技能。日本的学龄儿童从幼儿园开始就被教授如何进行Hansei，因为它是一种自我提升的重要工具。最关键的一点是：不管人们的成就如何，他们都必须定期进行Hansei。Hansei反抗的就是那种“如果东西没坏，就不用修理”的思想。幸运的是，我们可以学习如何运用Hansei来帮助我们创造性地解决问题。
　　丰田之道的支柱之二尊重员工：尊重员工没有什么特别，很多公司都提出这样的文化理念，几乎成了一句客套话。但是，在丰田尊重员工绝不是客套话。要真正懂得什么是尊重员工，必须明白一个区分：“尊重人”和“尊重人性”。丰田生产方式的导师大野耐一曾告诉做过社长的张富士夫，“尊重人”就如同字面意义，是指对人的尊重；“尊重人性”则是对于人所拥有的思维能力给予最高程度的尊重。要员工“听命行事”称不上尊重人性；如何给员工“思考的空间”，引导出“生产现场的智慧”才是关键。而且“”员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用，无异是一种滥用。所以尊重员工实质上说，尊重员工的人性，而不是尊重员工这个人。在《丰田模式2001》中，对尊重员工的阐释是：“我们认为每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”
　　不止这些，丰田非常注重工作语言含义的界定和使用。还有很多词语的含义都非常特殊。
　　知识理论、方法、技术，工具；智慧用知识真正派上用场。
　　改良花钱达到改善的目的；改善以智慧来从事改善。
　　动作执行指令，完成步骤；工作完成百分之百良品。
　　产品将原物料组合为成品；商品能交到客户手中的产品。
　　整列只把东西排列整齐；整顿把要用东西放在方便取用的地方。
　　修缮应急措施，排除故障；修理找到真正原因，排除问题。
　　活动单纯的动作；劳动推进工序和提高附加价值的动作
　　能率一定时间内几个人制作了几个产品；效率制作某种产品必须的劳动力和制作产品时付出的劳动力的百分比。
　　生产技术制作某种物品的技术；制造技术充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。
　　对丰田这些概念（组织语言）的误读，自然就造成对丰田模式的误解，丢了智慧，也丢了竞争力。这就决定了复制丰田很难成功，更难以超越。而丰田则构筑其强大的隐形的、持续的竞争力，并因此成为世界级公司，成为世界汽车工业的霸主。