“文化整合”下的领导力

　　“资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
　　杰克韦尔奇
　　企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。所以，领导者所应具备的文化整合领导力就显得尤为重要。
　　我们以往对领导力的认知是领导者要有决断力、创新力、沟通力、影响力、感召力、激励力及危机处理能力等。这些固然都是重要和需要的，但在并购重组企业中，在文化整合的背景下，对领导力的要求，最重要的是要能及时有效地做好当今最需要最迫切做好的几件事情。概括起来，文化整合下的领导力最重要的三件事就是，一是知道企业文化怎样调整及如何去整合，二是制定企业战略规划及明确达成的方法，三是培育领导团队，提升领导团队的整体素质和管理水平。
　　企业文化的重大作用
　　为什么要进行重组企业文化的调整和整合？这首先要认知企业文化的作用，才能深刻地理解和懂得文化整合的重要性。
　　企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下表所示。
　　柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：
　　（1）造钟而非报时：公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在。
　　（2）利润之上的追求：公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来。
　　（3）保存核心，刺激进步：固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象。
　　（4）胆大包天的目标：激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起。
　　（5）教派般的文化：只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明。
　　（6）择强汰弱的进化：不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境。
　　（7）自家的经理人：用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性。
　　（8）永远不够好：永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满。
　　（9）起点的终点：理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为。
　　那么，从以上成功企业的9项共同特征中，其中第5项就是拥有教派般的文化，这种文化是非常有凝聚力的，是深入骨髓的。由此可见企业文化的重要性。
　　我国大多企业虽然还未形成这种教派般的文化，或者说还没达到这种程度，但每个企业都有自身的企业文化。而企业文化又是存在一定差异的。
　　企业并购重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。企业并购重组必然带来文化的碰撞，并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一。事实证明，企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要和不能或缺。
　　在并购重组企业中，面临着许多问题和挑战，最突出的是表现在人和文化上，从人方面来说，是人才结构的不同，人员素质的不同。从文化方面来说，是企业文化的不同，价值观的不同。这些差异，有时是非常大的。重组后的企业，要迅速着手制定明确的战略目标和规划，再来看员工的价值观是否跟公司的战略相吻合。应把价值观跟重组后公司的定位、行业地位、经营规模、发展前景、员工的职业生涯规划、思维模式等放在一起进行整合，避免产生冲突，并达成共识，而不是去争辩和在乎这是自己原有企业的方式还是兼并方企业的方式。这样就能产生和形成一些新的价值观，形成后应将这些价值观进行普及和宣贯。这是并购重组企业中至关重要的，也是必须经历和需要尽快完成的。
　　如IBM在转型期就调整过员工的价值观，从以前“尊重个人、服务客户、追求完美”的公司，调整到今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”的公司。IBM的愿望是帮助他们的客户变得成功，而IBM与客户的关系也不是简单的釆购关系，而是合作伙伴的关系。现在IBM已调整为今天的“全球整合企业”。
　　又如联想对IBM个人电脑业务的收购带来的挑战。联想的采购人员丝毫不了解IBM的流程和文化，反之亦然。每个人都有许多东西要学。因此，需要营造一个思想非常开放的环境，进行坦诚沟通，以挑选出双方的最佳做法。还有就是两种采购文化的不同，采购文化的不同其实反映了两个公司文化的不同。两个公司的文化都很强势，都有各自的优点，但它们的长处各有其不同的渊源。例如，联想有浓厚的创业文化，却不像IBM那样注重严格定义的流程和组织结构。IBM非常注重分析，非常有系统。新联想如果要再上一个台阶，就需要在这些方面更上一层楼。
　　文化整合领导力
　　企业家用思想推动企业，用思想束缚企业。一位优秀的领导人，不仅要认识自己，管理自己，而且还要认识他人，管理他人。这就需要拥有出色的领导力。
　　领导人是一个企业的核心，领导人的每一个举动都影响着全局，领导人每一个层次都要有不同的把握，才能让企业基业长青。到底什么才是领导者真正的领导力呢？在文化整合的大背景下领导者又应该具有什么样的领导力呢？
　　领导力就是管理者带领大家将目标变为现实的能力，领导力的核心内涵就是如何让员工的行为与企业的战略要求、组织系统要求、企业文化的要求有效结合，通过发挥员工行为的能动作用，实现企业的发展目标。
　　领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等诸多要素。
　　文化整合下的领导力，更须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面的表现优于和异于众人之上。
　　重组期的企业最需要三个方面的领导力。
　　愿景激励的能力在吉姆柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
　　愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。是潜藏在人们心中的一股令人感召的力量，提供愿景是知识经济条件下领导者的一项重要职责。整合期的领导应该主张以愿景为导向的团队合作，强调领导者应为组织成员提供一个清晰而明确的愿景，并倡导组织成员应为实现愿景而实施变革和有效整合。一个吸引人的愿景是成功的一半，它能够充分激发组织成员的热情，形成一股势不可挡的力量。领导必须在愿景和愿景实现的可信度之间建立明确的联系，使组织成员相信这个愿景是可行的，并且使组织中的每个成员都承担起应有的责任，组织目标才能实现。为重组后的企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于兼并整合后的企业来说，其重要性是不言而喻的。这是使企业的并购重组真正产生“112”效应的根本所在，也是企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。
　　文化整合的能力重组后的企业目的是要进一步做强做大，许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。因此，企业并购后的文化整合，是解决并购双方（或多方）文化冲突、减少并购风险的重要方法。
　　面对越来越激烈的全球化竞争，在企业的整合过程中，需要一位具备跨文化领域、跨文化驾驭能力的领导者，他需要具备整合文化差异的能力，能够改变自己看问题的行为和态度，能够领会源于不同文化的各种价值观和行为，在组织内能够将那些具有差异性的文化价值和理念融会贯通，打造出一种“大文化”的适应性氛围。
　　驾驭变革的能力重组后的企业涉及到企业组织能力的转型，涉及到组织战略清晰、组织系统支撑、企业文化协同的问题，涉及到全体员工的行为能否按照战略、组织和文化要求协同一致的问题。这就决定了领导者应该比过往任何时候都需要具备规划未来的能力和变革创新的能力。在整个组织转型变革的过程中，领导者的领导力是将企业的战略目标、新的文化理念、组织和流程体系、员工和管理者的行为能力有效整合的关键要素，是消除变革阻力从而实现企业成功转型变革的牵引力和推动力。领导者领导能力的强弱决定着企业整合和变革进程的质量，领导者的领导力为整个组织的整合和顺利变革提供着变革的动力源泉。
　　准确洞悉社会的变化，带领组织不断求新、求变，在变革中求发展，是重组期领导也是未来领导的首要理念。他们往往比一般的领导人看得更高、更远，在组织还在蓬勃发展的时候，他们就已经开始发现危机并加以铲除。全球第一位CEO，通用公司总裁杰克，韦尔奇认为通用公司之所以能够成为世界500强中最优秀的公司，一个主要的原因就是通用公司愿意不断地尝试新事物，总愿意进行变革，并且能够对变革做出承诺。变革的根本并不在于“组织”的转变，而是组织中“人”的转变。“事在人为”，只有“人”转变了才能最终保证变革的成功实施，而领导者恰恰是促使组织中“人”转变的关键因素，因此，重组期领导及未来的领导者必须具备驾驭变革的能力。
　　推进重组企业文化的成功整合必须通过如下领导力的持续运作和执行。
　　思考力就是领导者自己要先有办法，想清楚自己要做什么，想清楚整合后的企业文化和企业员工的价值观是什么，把领导力、价值观及企业要做什么事情配合起来，考虑怎样建立一个评估的模式，来看员工有没有办法符合标准。
　　包容力尊重历史、求同存异是企业文化重组的前提，领导者应将两个企业的文化共性特征不断丰富挖掘，演绎提炼成为整合后公司的企业文化。企业原有文化对文化整合模式选择的影响主要表现在重组方对多元文化的容忍度。根据企业文化包容性，企业文化分为单一文化和多元文化。单一文化的企业力求文化的统一性，强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化；多元文化的企业不但容许多元文化存在，还将多元文化视为企业的财富，一般会允许被重组者保留其自身文化。
　　影响力一个领导的影响力有两种：一种是权力的影响力，权力影响力是组织赋予的职权，带有法定性质，具有强制性。另一种是非权力的影响力，非权力影响力是领导者个人素质、德才表现凝聚而成的影响力，这是一种无声无形的精神感召力。非权力影响力实质就是人格的影响力，是一种不直接运用权力手段而能够有效推动工作、履行职责的影响力，这是领导者个人魅力及领导艺术的集中体现。重组整合期的领导者应更多地运用非权力影响力来开展工作。
　　重组企业的上层领导与中层管理者的以身作则是加快文化整合之本。企业文化的整合工作之前，必须与被重组企业的关键人物进行沟通，这些关键人物包括：被重组企业的高层和中层管理者、非正式组织的权威人物等。而其中最为关键的就是上层领导和中层管理者，他们的以身作则是企业文化整合必不可少的条件，是加快企业文化整合之本。
　　领导者的以身作则，首先要明确自己的角色。企业文化不仅是激励和约束员工的，更重要的是对管理者的激励和约束。作为一个企业和部门的权力人物，他们是企业文化和部门亚文化的倡导者和重要实践者。经过整合的企业文化，并不能马上能使全体员工认同和接受，其中最普遍的原因是员工对新的价值观念未必能与宣传的完全一致。这就要求从被重组企业的高层领导集体做起。领导者一定要非常清楚地说明，新型文化价值观念的重要性，其直接关系到企业的生存。
　　领导者的以身作则还应从点滴做起。企业文化的精髓表现在日常管理的点点滴滴上。作为管理者，应该从自己的工作实际出发，转变观念和作风，从小事做起，从身边做起。？
　　沟通力整合后的公司要注重沟通交流，重组企业可进行中高层干部岗位交流，这有以下两方面的优势：一方面，干部岗位交流促进企业文化的融合。交流干部所在的部门，利用不同的文体活动为载体，加强两地职工的联谊和文化融合，在各种各样的活动中，大家找到了共同的爱好和共同的关注点，为今后工作上更大范围的合作和文化的快速融合打下良好的基础，另一方面，干部岗位交流有利于新型企业文化的创新。不同企业的干部进行岗位交流，他们对于各自的工作都有着独到的新想法、新建议、新举措，从而促使更多的干部，寻找新的工作思路，有利于新型企业文化的创新。
　　培训力团队培训有助于冲破原有企业文化的束缚。在企业文化整合实施阶段，为了冲破被重组企业旧文化的束缚，进行团队式的培训是非常有效的。希望产生永久的变革和长期的效果，培训的内容就需要以管理的内容为中心，各类教学计划应当前后连贯和彼此呼应。关于领导问题和企业文化的探讨应当在“原有的工作班组”的基础上进行，从被重组企业的高层管理人员开始，一级级深入到全体员工。事后还应当做许多工作，整个过程应当由各部门管理人员来领导，经过新模式培训的人可以帮助将有关精神进一步传达到全体员工。
　　创新力文化整合的过程也是文化创新的有利时机。任何一家企业能够生存，都会有一套比较独特的东西，而且这些独特的特质往往有其合理性与先进性的一面。在对目标企业进行文化分析的过程中，重组企业通过吸纳被重组企业文化中比较先进、合理的特质，将这些特质与原有的文化相融合，就可以达到文化创新的目的。
　　另外，企业重组过程中，观念上受到冲击的不仅仅是被重组企业的员工，重组企业的员工这时也会受到冲击一被重组企业的员工怕沦为“二等公民”，受到不公平待遇；而重组企业的员工怕自己的岗位受到影响，等等。因此，企业文化整合的过程，也是对原有的企业文化进行创新的有利时机。
　　文化整合是一项长期的工作。国内外经验表明，真正改变思维和行为方式，使之成为员工的生活习惯，可能需要长达3年的时间，而且这种文化转型的活动应当是在积极自觉的基础上进行的。因此，文化的整合过程中，不仅需要创建氛围产生拉力、完善制度产生推力，还需要重组企业的领导层具有韧性的和启发式的领导艺术，才能确保文化整合顺利进行，从而达到企业重组的预期目的。