建立老板思维：从“六个面”到“虫洞”（上）

　　“老板”是这个世界上一种很奇怪的动物，他们的思维模式和普通人很不一样。这个世界上有“总经理”或者“董事长”头衔的人非常多，但是真正具备老板素质的人却屈指可数。这些年我们见过非常非常多的“老板”：年轻的创业者、资深技术专家、工厂主、各种渠道商代理商、知名企业的高层管理者、上市公司董事长总经理等等，这些人很多都拥有名牌大学的学历、丰富而光鲜的职业经历、不错的资源背景但是真正符合“老板”这个位置要求的人屈指可数。
　　“企业发展的最大障碍，就是老板的自身素质”这句话简直是一语中的！尤其是在企业内部，因为你是“老板”，所以几乎没有人会当面指出你的短板，在很多情况下只能靠老板自己来“悟”。何况很多老板只招“看的顺眼的”以及“听话”的人，所以就更不会有人说实话了。最最吊诡的是，很多老板过去最最引以为豪的经验经历会恰恰变成了个人和企业发展的最大瓶颈。
　　比如，有的老板自己是技术大牛，于是只和懂技术的客户才聊得来，但是懂技术的客户往往没有采购决策权！而在财务出身的老板眼里，一切皆是财务，甚至用财务的思维去管理市场销售，保证一管一个死！很多学院派的创业者，往往习惯于把客户当学生，他们的销售方法更像是给客户上课，讲的激情四射，以至于搞忘了要把产品卖出去；有的大公司职业经理人创业，满口流程、指标、KPI没几天员工就全跑光了。
　　有人说，判断一个人是否聪明的标准，就是看他是否能同时积极地构想出两个或更多并存的，同样起作用或同样正确的、相反的或对立的概念、思想或印象。在表现违反逻辑或违反自然法则的情况下，这样两个或更多并存和同时起作用的相反物或对立面的表述，就产生了完整的概念和思想（两面神思维）。比如爱因斯坦就是两面神思维的典型，所以他才能提出“光既是粒子又是波”。
　　而对于企业家来说，思维可绝不仅仅只有两个面，“老板思维”应该是有六个面，包括：
　　1、产品技术：有核心竞争力的产品技术，以及快速商品化并推向市场的能力；
　　2、商业模式：盈利模式和能力、市场品牌、销售和渠道建设、竞争分析和策略等；
　　3、财务金融：基本财务指标、成本控制、企业投融资、企业内外金融工具的使用等；
　　4、人力资源：企业文化宣贯、组织架构、薪酬体系、赏罚机制、人才的选用育留与上升通道建设等；
　　5、经营管理：企业的生产组织、采购、库存、供应链管理、售后服务和运维、企业内部风险控制等；
　　6、战略资源：产业发展趋势分析、国家与行业政策解读、各类政治经济资源整合和利用、政策与法律风险规避等等。
　　如下图所示：
　　经过多年的职场历练和自我提升，或者在很多商学院学到的就是这些概念和案例。如果你现在能够和懂技术的人聊技术，和懂财务的人聊财务，和懂渠道的人聊市场销售你是一个优秀的职业经理人，还不是一个老板。老板思维绝不仅仅是“拥有这六个面”，而是能够从任意一个面出发都能解决另外的几个面的问题产品技术的问题用市场营销解决、市场营销的困境用资本运作解决、经营管理的关节用人力资源体系打通、企业的内部短板用外部资源填充如果我们的大脑构成就像宇宙一样深邃，那么这种打通不同思维模式的方法就是思维的“虫洞”，能够让你一瞬间就能完成思维平面的转移，极大的提升企业竞争力，让那些只会按部就班的行业对手望尘莫及。
　　根据爱因斯坦的理论，“虫洞”可以看做是连接宇宙遥远区域间的时空细管，把平行宇宙和婴儿宇宙连接起来，并提供时间旅行的可能性，能够让极其遥远距离的旅行瞬间完成。
　　擅长死记硬背和应试教育的我们，只要时间和经历足够，建立这六个面并不难，但是要想把这六个面彻底打通，很多人一辈子都做不到！因为这需要的不仅仅是聪明，更需要的是“悟性”。所以，我们下面将要阐述的，不只是简单建立这六个思维面的问题，而是探讨如何将这六个面打通，从而建立老板思维的“虫洞”的方式。（如下图所示）
　　下面我们逐一分析
　　华丽的分界线，前方高能！
　　产品技术
　　真正的产品技术专家是极其宝贵的，他们往往对某种技术和产品的理解很深。但是如果想转型做技术创业型的“老板”，除了对技术的理解之外，更重要的是能够将相关技术产业化和商品化，最终能够从市场上获益。
　　我们经见过很多的“技术专家”，无一不是对自己的技术能力非常有信心，对市场前景非常看好。面对这样的“创业者”，我们姑且承认他的技术的确很厉害，问的问题是：
　　1、请问你们的产品技术究竟能解决用户的什么问题？能够给客户带来什么好处？是降低了客户成本还是提高了客户的收益？节省了客户的时间？（能提供详细的测算或者实际案例）
　　2、现在市场上有没有同类的产品？和同类产品相比你们的优势是什么？你们的产品有哪些不可替代性？
　　3、在产品市场化推广的过程中，会有哪些竞争对手？是否会打破或者触犯现有的产业格局利益分配格局？有哪些非技术方面的风险？
　　4、你们的成本构成和价格是否存在优势？比竞争对手获得更高额的利润或者更快的回款方式是什么？
　　我们不会纠结于简单的验证他的产品技术是不是更好，而是从客户的角度、市场的角度、竞争的角度、财务的角度来看他是否对产品做过深入的研究。我们不只是验证他的产品技术，更是在验证这个人是否具备宏观思维的能力。
　　产品类型和核心优势直接决定了商业模式和市场运作模式。比如很多技术专家团队的优势就是做理论和技术创新，而产品化和商业运作是短板。如果他们没有很好的产品和商业合伙人团队，我会建议他们扎扎实实的把技术研发和专利保护做好，然后直接卖专利和解决方案给能够做产业化的公司就行，而自己不要陷入到具体的产业化运作中。（向高通学习还是向华为学习？）这样的模式，最能够将自己的优势体现出来，而且能避免风险。
　　作为技术专家，如果不懂商业操作的模式，或者对自己的能力估计发生偏差，往往会犯两种错误：
　　1、贱卖专利和知识产权，使得自己和团队不能随着产业的发展获取更大收益；
　　2、漫天要价，造成和产业化团队的谈判无法进行。
　　一家从事乳酸菌技术研究的研究所，大约20年前把自己研发的乳酸菌生产技术作价15万人民币一次性卖给A公司。后来市场上的“功能饮料”逐渐热销，A公司开发出来的乳酸菌饮品年产值数以亿计，之前那家研究所的专家们痛心疾首，后悔当年没有用专利置换对方的股权。
　　还见过一个技术大牛，是国外某知名实验室的华人主管，也是世界著名大学的终身教授，曾经多次会见国家领导人。他言必称自己的产品技术如何厉害，“随便找个人卖卖都能发大财”。面对这样自信的“技术大牛”，基本上没有产业合作的可能性。果不其然，他的项目至今困难重重。
　　商业模式
　　随着移动互联网的兴起，尤其是资本方的兴风作浪，这几年“商业模式”的思维有些被“神化”，甚至被拔高到“无所不能”的层度。我认为离开市场需求、离开有竞争力的产品去空谈“商业模式”完全是自欺欺人，资本方玩弄的击鼓传花的游戏终将害人害己。
　　世界上最靠谱的商业模式只有一种：买卖。
　　如果你们是做产品的公司，那就做好产品，卖产品，收钱！
　　如果你们是做服务的公司，那就做好服务，卖服务，收钱！
　　如果你们是做基础研发的公司，那就做好专利，卖专利，收钱！
　　如果你们是做渠道的公司，那就做好渠道，卖渠道，收钱！
　　如果你们是做广告的公司，那就做好广告，卖广告，收钱！
　　如果你们是做PPT培训的公司，那就做好培训课程，卖课程，收钱！
　　你的商业模式取决于你的自我定位是一个什么类型的公司。像那种“羊毛出在猪身上，狗买单”的商业模式也不是不能做，而是看看你的背景是谁？有没有人愿意给你兜底？而符合绝大多数企业的商业模式设计还是“羊毛出在羊身上”，让直接用户买单。
　　对于老板来说，设计商业模式面临最大的问题不是模式太少，而是模式太多。很多老板之所以企业做的不成功，就是因为“想法太多”，巴不得什么钱都想赚。而真正的好老板就是“明知道有五种能赚到钱的方法，我只赚最符合企业定位的那12种（一个主要一个次要），其他的钱让利给客户和合作伙伴。”多数情况下，商业模式设计超过三种的企业，基本上属于“神志不清”。
　　需要注意的是做“解决方案”的公司，因为解决方案会涉及到从产品开发、产品销售、售后服务甚至客户个性化定制等方方面面。如果你是像华为这样的大公司也就罢了，但如果是中小型企业，那就意味着公司会把为数不多的资源用在好几个方向上，成本和风险会成倍增加。
　　一家做物流信息化的公司，由于业务发展的需要，他们的解决方案除了需要和最终客户（物流公司）对接之外，还需要涉及到和运营商对接（流量卡运营）、和银行小额贷款公司对接（流水和担保）、和保险公司的对接（卖保险服务）、和司机的对接（安装APP）等等等等，他们的商业模式设计就需要做取舍：不可能上述所有的业务对接该你赚钱，而且该吃点亏的还要吃点亏。
　　所以，我的“商业模式”是什么，取决于我的自我定位是个什么样的公司，而自我定位又取决于我们的核心优势（比如产品）。一个公司能够从自己最有优势的地方赚到钱，这就是成功的开始。
　　只有把上述最根本的问题想清楚了，然后才是具体的市场模式和销售模式：
　　1、我们的用户究竟是谁？怎样找到他们？他们有没有钱付给我们？怎样付钱？
　　2、做直销还是做分销？如果做直销，先从哪几个地方行业开始做起？如果做分销，那么跟渠道的分成模式怎么设计？
　　3、要不要参加招投标？是以我们的品牌投标还是采用别人的品牌投标？
　　4、做线上销售还是线下销售？要不要开实体店？要不要开网店？
　　5、要不要做广告？怎么样做广告？要不要做微博营销、微信营销、公众号推广？
　　6、我们的同行中，谁是我们的友军？谁是我们的对手？在何种情况下与谁合作？
　　7、假设我的产品的确很有“颠覆性”，那么如果引起现有行业利益集团的“群起而攻之”或者“集体屏蔽”我该如何应对？能不能找到大腿来做支撑？
　　我见到过很多“老板”，连toB和toC的业务模式差别都不清楚，看到别人开了网店，自己也开个网店；别人做微营销，自己也做微营销；别人做自媒体，自己也做自媒体；别人做了云端大数据，自己也要做个云端大数据由于自己企业的定位不清晰，他们的运营策略就是“别人有的我们也要有”，盲目的招人又盲目的裁员，造成企业资源的极大浪费，而企业核心业务发展乏力。而且员工在这样的企业里面会变得无所适从，要么疲于奔命，要么人浮于事。
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