中小企业战略突破的另类思路？

　　中国大量的中小企业面临前景低迷、生存艰难，如何走出困境？面对这个问题，我想到了世界500强江森自控，这家企业年当做为“中小企业”时，通过对市场空间的重新分类划分，改变了对市场的认识和解释，从而成功的实现了战略突破，跻身于世界500强，值得学习借鉴。
　　江森自控如何做出战略决断与突破？
　　江森自控，在1985年创立时，只是一家建筑自控领域的商家。通过收购进入汽车零配件领域，但是，作为座椅配件的中小规模供应商，江森是一个低利润、前景低迷的公司。那么，江森自控是如何走向成功的呢？是一连串的富有成效的战略决断。
　　当时的市场格局是这样，不同的零件单独销售的方式，将市场分成了不同的细分市场。每个企业面对这样的一个或者几个细分市场，江森自控也是这样。但是没有延续这种方式。它对各零部件的细分市场A重新分类，界定了汽车座椅市场的类别B，而后又界定出一个内部装饰系统的市场类别C。
　　这显示了企业战略决断背后对市场的重新分类界定。首先江森自控从类别A转向类别B。很快，为日本企业制造座椅成了江森的支柱业务。这使江森在开发更广泛的装配和整合技术方面走在了前面，而它的竞争对手几乎没有这种技术。逐渐，美国制造商也开始让江森自控为他们进行座椅。
　　座椅是一个非常独立的子系统，可以完全独立的进行装配。它是车内最昂贵的部门，而车内部门又是整辆车最昂贵的部分。但是汽车制造商一般不把座椅看作像传统系统那样特殊的重要增值点，有很大外包的倾向。鉴于此，江森投入大量的研究和开发费用，为了增强座椅设计能力，提高产品的价值。
　　这时江森找到了前几年频临破产而急于寻求创新性解决方案的克莱斯勒公司。但是克莱斯勒无法接受江森的报价，甚至引发了克莱斯勒的敌意。为了把握住这个机会，江森从公司各部门抽调人员，组成了一个团队，进驻克莱斯勒，实地研究了解克莱斯勒的需求和运营状况，经过三个月共同的努力，成功地将座椅的成本价低了一百美元。
　　最后，采用江森设计的座椅的新车型“彩虹”大获成功，克莱斯勒把江森自控作为成功的主要原因。双方形成了良好哦伙伴关系。这种关系为双方创造了空前的利润。当大量分散的供应商拥挤的想把零部件买个汽车制造商时，江森自控却可以获得整体座椅系统的销售合同。不但为客户创造了价值，也提高了自身的利润。很快，其他的汽车制造商也开始将更多的座椅设计项目交给了江森自控。
　　为了增加在客户心中，在座椅系统领域的可信度，江森自控从座椅设计转向了研究和测试。从1980年到1990年，江森自控的研发费用增加了十倍，工程人员规模也扩大到了六百人。江森自控在基础座椅制造上的深厚技术和经验使得他们能够更快、更便宜、更好地制造座椅。它现在设计和制造的座椅比任何汽车制造商都多。
　　江森自控也开始进行自己的客户研究，调查驾驶人和乘客想要什么样的座椅，然后完善座椅特征。研究者发现，美国出现一个有趣的现象，有小孩的父母把电视机或录音机挂在汽车后座的上方，使小孩在漫长的旅途中有事可做。江森自控抓住了这个机会，设计了嵌入式电视和录像机托架。这帮助他们的产品从众多制造商中脱颖而出。消费者非常喜欢这个部件，每年江森自控会售出上百万个这种产品。
　　随着竞争对手加入这个领域，价格压力变得更加突出，江森自控的利润空间在缩小。江森自控意识到，汽车内部的其他部门，比如车顶、指示板或地板，也存在着座椅十年前也存在的问题。为了进一步创造企业的增长，江森自控又从类别B转向类别C。但是在这些领域，江森自控并没有多少经验，为此江森自控展开了一系列的并购。到了2001年，江森自控已经可以制造车内的每一个部件，成为车内部件市场上的一个拥有多方专长的竞争者。
　　江森自控成了技术中心，作为江森自控的核心客户研究项目的根据地，主要对驾驶人和乘客进行研究，寻找内部创新的新方法。江森自控将其销售收入超过3的部门投入研发，这一数额是最接近的竞争者的两倍，江森自控开发了多项重要的新技术。在汽车内部科学和心理学方面比任何人都研究得更深入，就汽车内部所进行的客户研究比任何汽车制造商能够都要多。
　　二十年前，江森自控的汽车供应业务刚刚起步。在1985年，公司只从事着泡沫塑料切割的业务，使用不属于工会的廉价劳动力。到了2001年，公司成为了每年收入120亿美元的行业领导者。对汽车内件业务市场有着极大的影响。在过去的十年中，公司的收入、利润和股本都持续稳定地保持着每年两位数的增长，而且占据了汽车配件市场更大的份额。
　　语言就是战略：语言决定解释，解释决定战略
　　江森自控成功完成战略突破，背后的机理是什么？
　　回答这个问题，首先我们必须明白什么是战略，明白了什么是战略，才可能有正确的战略突破。所谓战略，就是对现象的解释。对现象不同的解释，决定了人们面对现象时的不同心态，即不同的观念、情感和行为。不同的观念、情感和行为决定了不同的选择和决断，即战略。
　　那么，我们不得不问，何为解释？显然，如果我们不知道什么是“解释”，就不可能正确的“解释”，自然也无法做出正确的选择和决断。一位语言学家说过：“解释就是一种我们如何使用语词，以及如何认识到用正确的方式使用语词的事情。”这似乎难以理解，举一个例子吧。
　　如果关于物体表面坚硬程度的词汇你只知道两个词，“硬”或“软”，那么对于那些“坚固的”、“僵硬的”、“硬邦邦的”、“有支撑力的”、“海绵状的”、“轻柔的”、“柔和的”、“光滑柔软的”的东西，我们就无法理解，就可能要么视而不见，要么牵强的说它是“硬”的，或“软”的。
　　有人叫课堂中的每一个学员观察她的脸，并描述她的面部特征。一般情况下，学员们描述她的的鼻子、头发、嘴唇等面部器官。不过在进行无数次这个练习后，没有一位学员曾经提到过她的的鼻子和上嘴唇之间那块三角形的区域。因为没有一个常用的词汇描述我们脸部上的那个部位，其结果是，人们似乎对它视而不见。
　　没有语言，就没有解释，有什么样的语言，就有什么样解释。解释是如何发生的呢？我们感受、认识、理解世界，是通过语言为事物分类界定并做出标记，相当于给事物“起名”，事物有了“名字”之后，我们就不再直面事物，而是通过一系列的“名”来感受和思考，即通过语言、词语来感受和思考。就如语言学家、人类学家萨丕尔总结的那样：“我们之所以能像现在这样看到、听到、感受到外界环境，是因为我们从自己所处的语言团体那里学到的语言习惯预先影响了我们解释世界的方式。”
　　因而，作为一个分类界定体系的语言决定解释，解释决定战略。新的战略源于新的解释，新的解释源于新的语言，即选择使用新的分类界定方式。所以说，语言就是战略。
　　正是通过对各种产品的分类界定，我们开始认识和解释市场。市场是一个分类体系，拿制造业中的汽车业来说吧。汽车分为乘用车不超过9座和商用车。乘用车下设11种类型，分别是普通乘用车、活顶乘用车、高级乘用车、小型乘用车、敞篷车、仓背乘用车等；商用车分为客车、货车和半挂牵引车。其中，客车有8种类型，分别是小型客车、城市客车、长途客车等；货车有6种，分别是普通货车、多用途货车、全挂牵引车等。而这只是市场网络极小的一部分而已。
　　市场的分类体系是一切商业活动的基础。一家企业的目标如何实现？战略由何而来？首先就是界定自己属于哪一个行业，然后根据界定行业特点的范畴“市场集中度”、“规模经济”、“产品差异化”和“进入壁垒”，确定自己属于市场结构类型中的哪一种，进而采取相应的市场行为，即企业战略。
　　企业战略的形成过程是对市场空间分类界定的认知过程；最终的战略决断，则是一种认知的可能性，是一种解释市场的方式。所以，战略真正的基础是对市场空间的分类界定，战略最高的境界不是针对现有的市场分类界定方式的决断，而是重新架构市场，重新对市场空间进行分类界定。前者是在盒子里制定战略，是红海战略，后者则是在盒子之外制定战略，是蓝海战略。前者可以成功，但是更大的成功属于后者。
　　江森自控成功完成战略突破，从一家中小企业转变为一家世界级公司，用的正是这种语言战略学的方法，即通过对市场空间的不同分类划分方式，重新认识和解释市场，基于全新的解释做出全新战略决断，完成战略突破。