〔品牌〕食品企业品牌化之后该干什么

　　未来的竞争是品牌的竞争，这一点已成为广大企业或者说食品企业的共识。从食品企业来说，总觉得品牌工程是企业的万能工程，似乎只要有了品牌，企业就可以无往不胜，就可以实现销量利润的最大化。但实际上，从笔者接触的企业看，许多企业正面临着品牌工程的困境，具体说，是许多食品企业认为自己品牌工程已经完工，但并没有产生想像中的效应。
　　这类问题，中小企业反应得最多。
　　研究发现，许多食品企业或者割据一方或者行销多年，在企业运营中，这些企业认为品牌建设已经完成，但之后发现，并不是因为自己建设了品牌，产品利润就高了，产品销量就多了，就能跨出区域了，就能成为畅销产品了。相反，相当多企业反映，自己建设品牌后与建设品牌前，企业产品的状况并无根本改观，或者开始很好后来又遇到了瓶颈，因此，产生了品牌化之后应该干什么的困惑。
　　应该说，有这方面问题的企业不在少数，在笔者看来，食品品牌化之后应该管理成长。
　　有成长困惑的企业类型
　　说农业品牌化之后应该管理成长，首先与有品牌成长困惑的企业类型有关。
　　具体说，有这种困惑的企业大致有三种：初创型企业、各地食品龙头企业和部分二线品牌。
　　首先说初创型企业。这类型企业遭遇的最大问题是对品牌化的认识、理解和应用问题。对于相当部分企业来说，往往认为品牌化就是一套LOGO。不少企业反映，自己的LOGO也很漂亮，而且设计时聘请的是专门的人，但投放市场后效果并不明显，于是产生了不知怎么进行品牌工程的疑惑。
　　相对初创型企业，地方食品龙头的困惑不是把LOGO当成品牌化，而是扩张之难。具体说相当多的地方龙头或者说特长企业，从自身来说，品牌系统很全面；从市场来说，在区域内也享有很高的知名度，甚至部分一线品牌都无法抵抗其的营销力，因此，对于这类型龙头来说，自己也算是个品牌了。可就是这样的品牌，一旦到了外埠，品牌的影响力突然就消失了，品牌的感觉无影无踪，以前的“三板斧”失灵了，从知名度到销量都大打折扣，面临全新问题，怎么办？
　　第三类企业，在一定程度上已经突破了上述企业的困惑，无论在区域扩张还是产品线延伸都初具规模，或者某个产品知名度高，但无法实现产品线的延伸；或者品牌整体已经到了一定高度，就是无法完成质的突破，成为一线品牌。因此，也不可避免产生品牌化之后应该怎么办的疑问。
　　上述这三种现象非常普遍。李明利本人看来，这三种现象从本质上都是成长带来的困惑，因此，必须有效管理成长，管理品牌化。
　　农业龙头品牌化五大问题
　　而要管理品牌化，管理成长，必须透过表面看实质。食品企业品牌化往往蕴含了五大问题。
　　第一、品牌先天残缺。这种问题在品牌扩张中表现得最为明显，如上述把品牌当成LOGO的企业，往往只知其一不知其二，一旦品牌进行扩张时才明白有LOGO了但缺诉求，或者当初品牌基因设置太窄，无法实现产品线或者的区域扩张，其可支撑的就是一类产品或者一个区域的营销。
　　第二、品牌无用。与先天残缺型品牌不一样的是，品牌无用往往分两类，一类是如上述把品牌想简单，图时尚追潮流的品牌，因为残缺无法应用；还有一类是虽然企业进行了品牌化，但贯彻不彻底，企业品牌是一个系统，企业的行为仍然是推销，是人海战术，对于品牌的使用非常不充分，形成了两张皮，这同样是无用的品牌。
　　第三、与上述不同的是，还有一类品牌，品牌系统也完整，但在实际中，企业迫于生存压力，企业内部各个系统，如销售和市场，生产和销售互相不配合。生产是技术至上，销售是回款第一，市场是主推品牌，各个系统由于各自为战，所以尽管品牌很好，也深知道品牌营销的重要，但五个指头攥不成拳头，最后使品牌成为不配合的品牌。
　　第四、抄袭的品牌的问题往往不是外在的各自为战，而是由于品牌本身追随市场领导者，所以，从表面上和领导者相近，但实际上领导者的精气神，追随性品牌并没有学到。所以，有其形无其神，看上去也是品牌，却无法扩张，销量无法更近一层。
　　第五、长不大的品牌，受制于品牌的局限，或者缺乏裂变能力，或者缺乏冲撞力，往往只能在一定范围、时间和品类内实现快速成长，一旦离开这个品类，离开这个时间段，其迅速增长的势头就迅速回落，长期处在一个不上不下的阶段。
　　在一定意义上，上面五大问题在初创型、食品龙头和二三线品牌都不同程度，交叉地存在。要解决这些问题，实现品牌化后的持续扩张，从根本上说，在于管理品牌化，管理成长。
　　管理品牌成长三步走
　　管理品牌化、管理成长在李明利本人看来，根本在于坚持三步走原则。
　　具体说分为厘清品牌化、确定品牌成长内涵，根据实际情况针对性解决问题和把握管理成长的原则。
　　首先说厘清品牌化的根本内涵。从成长来说，其不管在企业的生存、发展还是成熟阶段，其根本是一种扩张能力，是一种打破固有模型，不断创新的能力。从品牌化来说，要使品牌化具备成长能力，关键在于品牌化要完整系统。
　　进一步说，品牌不仅要有LOGO，还要有内涵，预留多种基因，并且配置各种活动和后期的推广措施，最后形成一种精神。只有这样，才能使企业的品牌化既有可以直接落地的产品、推广，也有能照顾长期的精神基因，实现自身的弹性发展。
　　当然，从实践来看，对于已经残缺或者说完成品牌化问题的企业，要使其实现重新赢得活力扩张，根本之道不是套理论，而是从实际出发，仔细辨别品牌化的问题，根据问题有针对性地解决品牌成长问题。
　　详细说，有的企业扩张可能需要的不是广告而是新项目去承载品牌最有力基因；有的是品牌节点没找到，错过了品牌升级扩张最佳机会，这时就需要仔细寻找节点，重新升级；还有的也有可能是前期品牌扩张速度过快，使品牌基因在市场遭受了破坏，而这样就需要回到原点，重新涅槃；还有的是内涵受限，那就要重新升级品牌内涵，注入活力因子。
　　问题不同，解决方法也不一样，如丰田车遇到的就是扩张速度过快，其需要的就是重回原点；如今麦郎品牌扩张遭遇紧箍咒，需要扩延品牌内涵提取精神，完成升级。
　　这方面的案例同样是不胜枚举。如河北某老字号企业，在河北地区销量一直名列前茅，因此，公司走上了高速扩张的道路，试图通过连锁实现其全国战略。但到了外埠，发现尽管连锁项目有优势，但外地消费者对其品牌并不认可，因此，不可避免扩张受限。对此，仔细分析该企业发现：虽然企业的产品虽然贵为老字号，也有品牌系统，但实质上是产品营销，品牌内涵严重不足，根本无法和消费者产生共鸣，外加上，产品也是各地都有竞争对手的产品，所以无法扩张。所以，针对具体问题采取具体措施，这类型企业只要提升其品牌内涵，加大品牌情感的外延扩张，最终完全可以实现可持续发展。
　　有异曲同工之妙的是内蒙的一家企业，其产品属于追随性产品，因为同质化同样面临扩张之难，对此，根据具体问题具体解决的原则，从其产品的特性出发，奉行差异化原则，用同样的原料配置新的产品，重新改变产品包装形式和产品内涵，实现差异化的竞争模式。虽然工程量不小，但经过这些改变，企业产品实现了凤凰涅磐，开始走出本地，走向全省，走遍全中国。
　　当然，在正确认识理解品牌化、成长，根据实际问题有针对性解决问题之外，管理成长最重要的把握原则。因文生义，所谓管理成长，就是在管理中成长，在成长中管理。从企业扩张实践看，就是要时时关注品牌，用品牌衡量、指导企业的市场运营，有效控制速度，查看配合，检验可持续性。
　　在李明利本人看来，只有这样，既掌握了内涵，又能实事求是，并在具体实践中把握原则，才能根据不同类型企业遇到的不同问题，准确解决，最终实现品牌化和成长的双赢，使食品企业实现品牌化可持续性发展。