《RadicalCandor》是一本由KimScott著作，St。MsPress出版的Hardcover图书，本书定价：USD20。0，页数：272，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。 《RadicalCandor》精选点评： 管理学发现了scrum。 湾区科技公司工作入门指南 后面有一点点cliche但是对如何managingup以及更好的发展一种supportiveandopenminded的工作关系还是很有用的 确实五星好评最开始感觉作者有些老是甩大人物和硅谷例子，看到中期开始渐入佳境，很多例子还是颇为实用的。目前自己也是steepgrowth阶段，感同身受不少。其实读书都是这样的，不可全信，独立思考，精炼出适合自己生活做人家庭工作的精华，学以致用，达成人生目标。 Extremelyenlighteningwhilehighlypractical。Gotsomeofmymajorquestionsanswered。Willdefinitelyrevisitit。 部分内容对我来说还太遥远，等之后再看 愈加发现只有shithappened之后读这种东西才能relate否则乍一看就觉得在扯鸡汤（遇到那种既不carepersonally又不challengedirectly的lead只能跑为上策了 AfairlygoodbookwithplentyofrealexamplesandstorieswhichIbelieveshouldbebeneficialtoanyonewhoworksinacorporateenvironment。 如何管理下属，radicalcandorandtransparency 如果每位领导都像KimScott和SherylSandberg一样擅长管理，我保证天天都想上班。她们不仅关注你在这个岗位上做什么，还关心你和你的梦想。我喜欢。 《RadicalCandor》读后感（一）：四星的管理学书籍 书主要由在职场直言不讳的好处展开，说到如何才能做到直言不讳而又不伤人，继而说到有效管理下属，上级的办法。总体是言之有物的一本管理学书籍。 作者是谷歌和苹果的前高管，书中提到很多她的管理经历和职业生涯中见证的故事，尤其对乔布斯提及的很多。读这些故事对谷歌和苹果截然不同的管理风格也会有更深入的理解。 用思维导图做了笔记，贴在这里。 RadicalCandor，byKimScott（未经同意不得转载） 《RadicalCandor》读后感（二）：从老板的裤裆拉链看Google管理之道 一位先哲说这世界上一共有三大窘境：一个是空调房里没有Wifi，一个是有Wifi的房间里夏天没空调，另外一个就是，提醒老板裤裆拉链没拉。 这是非常考验一个人情商的场景。 想象一下，你的一位敬重有加的老板刚吃完午饭，摸着鼓胀的肚皮，悠闲地从众人面前走过去。 昂首又挺起了肚子，让他裤子拉链没拉这件事显得格外瞎眼，而他自己自上而下的眼光却被肚子挡住了。 你一以贯之的责任感以及向老板示好的拍马屁习惯在驱使你告诉他这样一个事实，不过等等，好像这件事怎么说都显得贼拉尴尬。 你甚至连想象你盯着对方裤裆说出一句“老板，你拉链没拉”，就会略微感受到其中的尴尬。 其实，在这个场景里，你有四种选择。 第一种，你虽然很想上去帮他解决这个问题，但犹豫再三，因为想要避免尴尬，或者担心会冒犯到他，所以你还是决定任由老板敞着裤裆被更多人偷偷地嘲笑，沦为今日公司最佳。 这种情况下，你的行为叫做“破坏性的同情心（RuinousEmpathy）”。这种“同情心”是毫无用处的，是键盘侠式的，只能让问题在得不到解决的情况下，变得越来越糟。 第二种，你大步流星地向他走去，然后气沉丹田，像作报告一样大声地说出一句，“老板，你拉链没拉！”。公司里陷入了可怕的寂静，随后众人掩面哭笑不得笑老板拉链没拉，哭你这个人脑子有点问题。 这种情况下，你的行为叫做“可憎的侵犯（ObnoxiousAggression）”。这种帮助是侵犯性的，以别人的尊严作为代价，实际上给别人造成了极大的不适感。老板最终没有选择打你，然后隔天解雇了你。 第三种，隔壁部门的Terry、Tony、Tom三人组正好迎面走来，你突然觉得有人拉链没拉这件事很好笑，可以很他们分享一下，还能增进大家的感情，于是就在他们耳边悄悄说了句“看！老板拉链没拉！” Terry、Tony、Tom都忍不住笑了，虽然马上憋住，但还是引起了老板的注意，顺着三个人的视线，他明白了一切赶紧拉上了拉链，瞪了你们四个一眼，然后飞速走开。 这种情况下，你的行为叫做“操纵式的伪善（ManipulativeInsincerity）”。一念之间想要帮他，一念之间又只想分享笑话。比起前两种情况，这种行为是在有意识伤害别人，最为可恶。 那正确地做法是什么呢？第四种，你走到他身边，拍下他的肩膀，小声而自然地说一句，“老板，有个不成熟的小提示，你的拉链没拉”，微笑着继续说，“希望你没觉得我有些冒犯”。 我知道，你一定不会觉得这是非常巧妙到让人拍额头大呼“我之前怎么没想到”的做法，灵光一现需要即刻的运气，这只是一种稳定的行为思路，叫做“坦诚相待（RadicalCandor）”，可能不是那么精妙绝伦，但胜在容易学习，还能借鉴到其他事情上。 什么叫“坦诚相待”呢，就是直截了当，但又不缺少人性关怀既让他知道自己拉链没拉，又照顾了他的面子。 这个情景虽小，但是其实背后有很深的管理学原理。 读来觉得“坦诚相待”的道理并不复杂，甚至有点老生常谈，但是为什么很多人还是处理不好这些事情呢？ 试想你在路上碰到了一个同事没拉拉链，实际生活里，你不会花很长的时间去思考有哪些方式去提醒他，只会用潜意识里觉得可行的方式去做。 所谓潜意识，就像是运动员的肌肉记忆。我们都知道，运动员的差距有时候就在肌肉记忆里。优秀的肌肉记忆平时没有什么显露，一到需要短时间决策的时候，就显示出它的力量了。 为什么要说这样一个道理呢？因为“坦诚相待”是一个并不新的概念，就像对于篮球运动员来说，人人都知道“队友漏人了要去补防”这个道理。 然而，优秀的运动员遇到队友漏人是可以不假思索及时补位的，而平庸的运动员直到赛后才想起当时没补防。 那这种能力从哪来？就是真正去理解习以为常的概念或者道理，并且加以刻意练习而得来的。 硅谷著名女性创业者金。斯科特（KimScott）于2017年3月份出版了新书《坦诚相待：成为一个散发人性光辉的卓越老板（RadicalCandor：BeAKickAssBossWithoutLosingYourHumanity）》。 金。斯科特是硅谷里非常有名望的人物。她毕业于哈佛商学院，曾经在Google负责过AdSense、DobleclickOnlineSales、YouTube等业务，在Apple的AppleUniversity开发“ManagingatApple”课程。 积累了大量作为管理者的经验以后，她陆续为Dropbox、Twitter等明星企业培训它们的CEO。目前，金创建了一家与本书同名的企业，用于推广她在书中提到的管理工具。 本书的核心在于用“私人化关怀（CarePersonally）”和“直接发起挑战（ChallengeDirectly）”这两个维度来对管理的方式进行分类。 如图，横轴表示的是你“直接发起挑战”的程度高低，也就是说，如果你在管理过程当中直来直去、不拐弯抹角，习惯于有事说事，那这种程度就可以定义为“高”，相反，则是“低”。在横轴上，越往右，这种“发起挑战”的“直接程度”就越高。 纵轴表示的是“私人化关怀”的程度高低，相应的，如果你在管理中，比较关心员工的个人情绪和状态、愿意给予发自内心的关怀，那么这种程度就可以定义为“高”，反之则“低”。在横轴上，越往上这种“私人化关怀”的程度越高。 点击更多详情 《RadicalCandor》读后感（三）：不存在好老板和好文化的选择题 EAPARTNERhandson，earson，mouthoff 找工作选offer的时候，很多人会问：我该选一个公司文化好的呢，还是选一个文化一般但老板很好的职位呢？乍一听好像没啥问题，但仔细想想这个前提很奇怪：为什么会存在文化差但老板好的工作？所谓的好老板如何fit进糟糕的公司文化？他能保证小组内的文化没问题吗？他能向上变革吗？变革若是失败，他呆的久吗？反过来，如果fit得了糟糕的公司文化，他真的是你所想象的好老板吗？ 什么才能叫好老板？他她应该是你的partner，一个handson，earson，mouthoff的partner。他至少应该懂的向下管理，最好也能向上管理。前者决定了短期你能不能干好工作，在team能否立足，而后者决定了你长期在公司的成长空间。这本书着重于向下管理。幸运的是，在这本书里我看到了好几任老板的影子。每一次和新老板的第一个oneonone，主题永远都是分享自己的故事，以建立关系。而后不断challengedirectly。无数次对话中我能感觉到很多细节老板们拿捏得很让人舒服，读这本书的时候，才发现这些容易让我略过的细节，其实全都是书里的加黑加粗注意点。 这些细节，是公司文化的折射，也影响着team小文化的建立和发展。很喜欢的一句话“Cultureeatsstrategyforlunch”。公司大文化和team小文化永远是我衡量一份工作的首要标准。文化的建立究竟是从下而上还是由上而下，大概dependson很多因素。但我倾向于是个topdown的过程：大文化影响老板层面，老板层负责建立维护小文化。不存在好文化和好老板的抉择。 回到我自己的例子，不幸的是我的好老板们一个接一个都走了，会玩弄政治的差老板反倒能待的很久。当然，这说明了老板的老板很糟糕，公司文化已经发生了质变，是时候可以走人了。同时也说明我的好老板们还不够会向上管理。是时候看看《向上管理》这本书了。 按照惯例，放上笔记： Part1：ThePhilosophy RadicalCandorFramework Theyaresensitivetocontext。Gsear，smouth ChallengeDirectly，CarePersonallyCompassionateCandor（PICTokeepwinning，） ChallengeDirectly，CarePersonallyObnoxiousAggression ChallengeDirectly，CarePersonallyRuinousEmpathy ChallengeDirectly，CarePersonallyManipulativeInsincerity Msresponsibility 1。Guidance：get，giveandencourageguidance 2。Teambuilding：understandwhatmotivateseachpersononyourteam 一个健康的team需要superstar和rockstar以达到稳定高效 一定要了解属下到personalleveltounderstandhowtheyderivemeaningfromtheirwork 了解属下在GrowthTrajectory（SteeporGradual）Performance（ExcellentorLow）四象限的位置 3。Results：driveresultscollaboratively GSDWHEEL：LCDDPELListen Listen：quietorloud，youneedtocreateacultureoflistening Clarity：Becleartoyourownmindandtoothers。Choosingwhattoselect，whattoeliminateandwhattoemphasizedependsontheideaandtheaudience。当在给CMO做presentation的时候，想一想她最看重的是什么。例如Howtomeasurethesuccessofachannelcampaign Debate：createanobligationtodissent。Youareusuallynotthedecider。Decidershouldgetfactsnotrecommendations Persuade：togetpeopleonboard你可能会对某个decision有感情，但你应该关注的是对方的emotion而非自己的。注意使用We而不是I。Showyourlogic，ratherthanjustdescribingtheidea Execute：blocktimetoexecute Learn：beconsistent有变化的时候怎么办？Communication：explainclearlyandconvincinglywhythingshavechanged。Whenthefactschange，Ichangemymind。这里可以运用ElegantPitch的三层理论：Background（why），whathaschanged，solutions（how） Part2：TOOLSANDTECHNIQUES uildingrelationshipsfirst！ Guidance：gettinggivingencouragingpraiseandcriticism Gettingcriticism：e。g。WhatcouldI。Countto6beforesayinganything Givingcriticism： Atofferactualassistance Givecriticismin23minsbetweenmeetings。Dtmakeitabigdeal everreplyALLwhenyoumustcriticizeorcorrectsomeoneoveremail Praise Wheneverpraisinginpublic，tdoingsobecausethepersonwantedpublicpraise。butsothateverybodycouldlearnfromwhathadhappened。 Howtoberadicallycandorwithyourbosswithcaution 1。askforguidancebeforeyougiveit 2。WoulditbehelpfulifItoldyouwhatIthoughtofX Genderandguidance（女性的困难之处）：这是一个大课题，本笔记不再展开。 erformanceReview： 360degree spendhalfthetimelookingback（diagnosis），halfthetimelookingforward（plan） 强烈建议把ratingcompensation和performancereview分开 Results： 1：1convo，staffmeetings（learn：reviewkeymetrics20；listen：putupdatesinashareddocument15；clarity：identifykeydecisionsanddebates30），thinktime，bigdebatemeetings，bigdecisionmeetings，allhandsmeetings，meetingfreezones，kanbanboards（makeactivityandworkflowvisible），walkaround，beconsciousofculture。 《RadicalCandor》读后感（四）：谁说鱼和熊掌不能兼得？跟Google高管学习管理智慧 01为什么不能和同事坦诚相待？ 曾经有一个长得像川普的资深同事，跟我推心置腹的说过他自己的管理哲学。他说：你这样对你团队成员不行的，你不能让你的团队知道你到底在想什么，你要PlayGoodCopandBadCop（好警察和坏警察，意思就是该唱红脸唱红脸，该唱白脸唱白脸）。 看来他不但长的像川普，管理智慧也是师承于他。虽然我理解他的用意，不过一直觉得这种胡萝卜大棒的管理策略有点问题：你把别人都当傻子吗？我就不喜欢像小白兔一样被威逼利诱。还有，这种策略的实施需要掌握点厚黑学，像我这种对人际关系天生迟钝的类型，实在困难不小。 罗永浩的创业哲学是，不玩阴谋阳谋那一套，干干净净的，一样可以站着把钱赚了。管理也是一样，为什么不能和同事坦诚相待？ 直到最近读到这本《RadicalCandor：BeaKickAssBossWithoutLosingYourHumanity》（坦诚相待：做个让员工又爱又恨的老板），算是部分解答了我心中的疑惑。 RadicalCandor 这本书今年3月刚刚出版，作者KimScott。她被桑德伯格招进Google，跟着她工作多年，负责Adsense的市场推广业务，做到高管，然后跳槽去Apple专门为AppleUniversity（苹果大学）设计培训课程。现在和她在Google的老同事RossLaraway，开了自己的公司RadicalCandorInc。，以这本书总结的管理哲学为指南，做管理咨询。 这本书一上市好评不断，GoogleRead评分4。2，同类的管理类经典彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》评分也只有4。1。虽然新书容易刷高分，但也可见这本书还挺受认可。一般来说，一本英文书从上市到翻译成中文在国内出版，大概需要1年。大概明年春天，中文版就会在国内上市，如果有名人大V推荐一把，很可能会摆在机场书店的显著位置。不如我今天就带你先睹为快。 这本书的管理哲学，从书名就能看出来：坦诚相待：做个让员工又爱又恨的老板，书封面的十字架，是另一种解读方式：CarePersonallyandChallengeDirectly（关心要无微不至，但也要不断用难题挑战） Kim在Google和Apple都工作多年，是为数不多的在硅谷的两个文化截然不同的大公司里，都做到高管的人。她的书里，也自然使用了很多她观察到第一手的鲜活故事。下面随便举两个我印象深刻的例子。 02CarePersonally（意译：对待员工要想春天般温暖） 在Google的时候，Kim管理Adsense的一支分布在全球10个不同城市的团队，需要经常出差。她当时年届40，生娃的事不能再拖，但总是和老公Andy隔着半个地球，这造娃运动显然没效率。Kim在和她的老板桑德伯格1：1的会议上，小心翼翼的提出了自己的难题，没想到老板的回答直接了当： “Oh，that’seasy！”shesaid。Iwasallears。“Youcan’t。Andyoudon’thaveanytimetowaste。Youneedtomakegettingpregnantyourtoppriority。” （“那好办”，她说，我全神贯注的听着。“你没法边满世界跑边生娃。你也没时间继续浪费了。你必须把怀孕当成头等大事”） Rememberthatglobaloffsitemeetingyourteamwantedbutwehadahardtimegettingbudgetfor？”Sherylasked。“Let’stakeanothercrackatgettingthebudget。Thatwayyoucanflyeverybodyhere。Theywanttocome，andyoudon’twanttogo。Seemslikeawinwin。” （“记得你团队一直想来总部开会，但我们总是没预算？”，她说，“我们干脆这次把预算的事拿下，这样的话你可以让大家都飞到这儿。他们想来，你又不想去，这是个双赢的事儿”） 读到这儿，我简直有点感动的泪目。想想前一段时间微信上刷屏的新闻，主角是在德勤连续加班，后来得癌症被辞退的审计小妹，就知道作为老板，能说出“你必须把怀孕当成头等大事”，有多不容易。CarePersonally，能做到这点，已经是极致。事实上，Kim的说法是，好的老板能把员工自己的利益放在公司利益之上，这个说法，能公开提出来，还是有点冲击性。 Kim当时的老板桑德伯格，现在是Facebook的COO，我之前的文章也多次有提到。她可不是个只会关心人的“好好夫人”，这样的人也没法在硅谷混。她前两年写过一本非常畅销的书《LeanIn》（向前一步），主张女性充分发挥自己的潜力，是女性成长必读。 LeanIn 我去年怀孕的时候，公司岗位变动，当时看到一个比较感兴趣的职位，因为怀孕，有点犹豫。当时就想到了这本《向前一步》，犹豫之后还是选择主动要求承担新工作。虽然因为怀孕，不大可能有升职加薪的机会，但毕竟怀孕也要在公司呆上9月，有的日子还会超过8小时。好在脑子和手又没坏，可以照常思考写报告，为啥不能学点新东西？就当胎教了好吧！ 03ChallengeDirectly（意译：对待工作要不断挑战难题） 只是CarePersonally，大家每天你好我好的打哈哈，公司早完蛋了。所以才有ChallengeDirectly。之前我有篇文章我们不玩儿小孩子过家家“硅谷最重要的文件”教给我们什么？，硅谷公司的管理哲学是”Weareateam，notafamily”（我们是个团队，不是家庭），在家里总有人逼你跳出舒适区，挑战难题，是挺烦的，但公司不是慈善机构，没有效率，不出成绩，公司也就没有了存在的价值。 在激励员工不断挑战更好的表现方面，没有比乔教主更厉害的了。Kim在书里谈到她在加入Apple之前，和Intel的传奇CEOAndyGrove喝咖啡寻求建议，Andy说： “FUCKINGSTEVEALWAYSgetsitright”（该死的乔布斯总能弄对） Kim以为他在开玩笑，说：“Nobody’salwaysright，”（没人永远是对的） “Ididn’tsaySteveisalwaysright。Isaidhealwaysgetsitright。Likeanyone，heiswrongsometimes，butheinsists，andnotgentlyeither，thatpeopletellhimwhenhe’swrong，sohealwaysgetsitrightintheend。” （我没说乔布斯总是对的，我是说他总能弄对。和任何人一样，他有时候也犯错，不过他总能坚持，让大家在他犯错的时候告诉他，即便用不是很绅士的方式。这样他最终总能把事情搞对） 乔帮主的事迹，很多人都有耳闻。Apple甚至有对敢于挑战他的员工的每年的表彰大会。这些事迹，在他的自传《史蒂夫乔布斯》里，有更多描述。 04鱼和熊掌可以兼得 Kim的公司，现在在全球做各种workshop，推行她总结的这套“坦诚相待”的管理哲学。说到具体怎么实施这套管理哲学，真正把事情做好，书里提出了一个提出了一个闭环理论，并且给出了很多实用的工具。 倾听澄清辩论决定说服执行学习的闭环 以上这个闭环理论，其实非常直接，一点也不花哨，甚至你会觉得这些都是常识啊。但稍微有点工作经验的人，就会理解，具体实施起来，会遇到多大的困难。 北美的职场环境，一向被认为更为直接简单。但有人的地方就有江湖，有办公室的地方就有办公室政治。这一点，古今中外，概莫能外。想要挑战老板，提出不同的意见？虽然在北美，在电梯里偶遇CEO也可以直呼其名（很多国内的外企也喜欢叫xx总了），但人这种动物，跟同样是群居动物的蚂蚁有一点特别不同，那就是ego（自我意识）相当的强，天生不喜欢听不同意见。 我曾经亲眼看到同事在会议上提出不同意见，然后在会下被他老板骂。有同事被开，也有传闻是言语间得罪了自己老板。创造这种坦诚沟通的文化，绝非一朝一夕。需要从上至下，慢慢建立大家的信心。 KimScott 所以，提醒读者，如果要对老板ChallengeDirectly，需要非常小心。如果你在公司还是个小萝卜，或者明显感到你的老板并不真的认同这套东西，嘴上认同不算啊，那实施起来就要格外小心了。我看亚马逊上的书评，有北美的读者反应，用了这套东西，被老板一巴掌拍飞。。。 伟大的公司总是少数。就算这套东西再好，能完全成功实施的，最后还是少数。不过，至少，作者用她在Google和Apple的经历告诉我们，这是可能的。 Youcanbeniceandalsogetthingsdone。Youcanhavethecakeandeatittoo。 （你可以做个好老板，也把事情做做成。处理的好，鱼和熊掌也可以兼得。） 文章首发自公号：Echo同学在约克 《RadicalCandor》读后感（五）：如何彻底地阳谋，硅谷老鸟如是说 KimScott是原Google和Apple的中层管理人员，相比很多讲大道理的书，她讲了不少亲身经历，包括在Google、Apple。 个人读此书时速度不是很快，主要是触景生情，看到某些片段会时不时回想起自己在项目管理上犯的很多错误，碰过的钉子。比如前言里Kim提及她犯的一个错误，就是没有及时指出创业团里一个人的不足，对方在被开时显得十分震惊。个人也因为同情一个哥们上有老下有小，没有狠心开人而是努力去推他，结果最后把自己弄得十分被动。 全书的核心有两点：carepersonally，challengedirectly。 翻译过来应该是：关心个人，直接挑战。 但是到底怎么做有非常多的讲究。比如比起说Youareshit，乔帮主的Yourworkisshit就要好得多，但是这种方法因人而异，要考虑文化和与对方的关系。很多人会用更好的说法，直接挑战对方也要注意方式方法；同时你与对方的关系也非常重要。良好的人际关系会让沟通更具效果。 很多人（包括楼主）在直言方面常常显得大义凌然、一副为你着想的样子，但是因为对对方的感受照顾得不够，关系不够到位，对方往往非常抗拒，甚至会跳起来。 同样，我们不能不用老想着压制下属，了解他们的愿景，帮助其成长。甚至可以在将来为某些潜力股下属打工。 日常工作中，如何鼓励下属表扬或批评你，如何表扬或批评下属，如何提拔员工、鼓励员工、奖励员工、开除员工、防止职场的疲劳、维系团队稳定，书中都有一一讲解。 管理是一个与人打交道的长期、琐碎的过程，需要非常用心。如作者在书中所说，讲哲理并没什么卵用，得结合实际操作才行。 这本书就是一本管理理论结合实际操作方法的书。KimScott用其多年经验，告诉你实际的步骤，如何更好的处理。 如果你是老鸟，有可能可以从她学到如何更进一步；如果是新手，那么可能比较有帮助。 看书过程中摘选了一些个人认为有用的句子，记录如下： ARTI：ANEWMANAGEMENTPHILOSOPHY 1。BUILDRADICALLYCANDIDRELATIONSHIPS： ringingyourwholeselftowork Therearefewthingsmoredamagingtohumanrelationshipsthanasenseofsuperiority。 CAREPERSONALLY：THEFIRSTDIMENSIONOFRADICALCANDOR Caringpersonallyisnotaboutmemorizingbirthdaysandnamesoffamilymembers。Norisitaboutsharingthesordiddetailsofone’spersonallife，orforcedchitchatatsocialeventsyou’drathernotattend。Caringpersonallyisaboutdoingthingsyoualreadyknowhowtodo。It’saboutacknowledgingthatweareallpeoplewithlivesandaspirationsthatextendbeyondthoserelatedtooursharedwork。It’aboutlearningwhat’aboutsharingwithoneanotherwhatmakesuswanttogetoutofbedinthemorningandgotoworkandwhathastheoppositeeffect。 CHALLENGEDIRECTLY：THESECONDDIMENSIONOFRADICALCANDOR Challengingothersandencouragingthemtochallengeyouhelpsbuildtrustingrelationshipsbecauseitshows1）youcareenoughtopointoutboththethingsthataren’tgoingwellandthosethatareandthat2）youarewillingtoadmitwhenyou’rewrongandthatyouarecommittedtofixingmistakesthatyouorothershavemade。Butbecausechallengingofteninvolvesdisagreeingorsayingno，thisapproachembracesconflictratherthanavoidingit。 FormerSecretaryofStateColinPowellonceremarkedthatbeingresponsiblesometimesmeanspissingpeopleoff。 2。GET，GIVE，ANDENCOURAGEGUIDANCE： Creatingacultureofopencommunication Justrememberthatbeingabossisajob，notavaluejudgment。 easspecificandthoroughwithpraiseaswithcriticism。Godeepintothedetails。 tartbygettingfeedback，inotherwords，notbydishingitout。Thenwhenyoudostartgivingit，startwithpraise，notcriticism。Whenyoumoveontocriticism，makesureyouunderstandwheretheperilousborderbetweenRadicalCandorandObnoxiousAggressionis。 tartbyaskingforcriticism，notbygivingitDon’tdishitoutbeforeyoushowyoucantakeit ossesgetRadicallyCandidguidancefromtheirteamsnotmerelybybeingopentocriticismbutbyactivelysolicitingit。Ifapersonisboldenoughtocriticizeyou，donotcritiquetheircriticism。Ifyouseesomebodycriticizingapeerinappropriately，saysomething。Butifsomebodycriticizesyouinappropriately，yourjobistolistenwiththeintenttounderstandandthentorewardthecandor。 Howdoyoucriticizewithoutdiscouragingtheperson？First，。。。。。。，focusonyourrelationship。Also，。。。askforcriticismbeforegivingit，andoffermorepraisethancriticism。Behumble，helpful，offerguidanceinpersonandimmediately，praiseinpublic，criticizeinprivate，anddon’tpersonalize。 3。UNDERSTANDWHATMOTIVATESEACHPERSONONYOURTEAM： Helpingpeopletakeastepinthedirectionoftheirdreams Whenassessingaperson’spastperformance，it’susefultoconsiderboththeirresultsandmoreintangiblethingslike“teamwork。” yourjobisnottoprovidepurposebutinsteadtogettoknoweachofyourdirectreportswellenoughtounderstandhoweachonederivesmeaningfromtheirwork。 eapartner，notanabsenteemanageroramicromanager Oneofthemostcommonmistakesbossesmakeistoignorethepeoplewhoaredoingthebestworkbecause“theydon’tneedme”or“Idon’twanttomicromanage。”Ignoringsomebodyisaterriblewaytobuildarelationship。 Managersoftendevotemoretimetothosewhoarestrugglingthantothosewhoaresucceeding。Butthat’snotfairtothosewhoaresucceedingnorisitgoodfortheteamasawhole。 Andseeingwhattrulyexceptionalperformancelookslikewillhelpthosewhoarefailingtoseemoreclearlywhat’sexpectedofthem。 Inadditiontotopratings，agreatwaytorecognizepeopleinarockstarphaseistodesignatethemas“gurus，”or“goto”experts。Oftenthismeansputtingtheminchargeofteachingnewerteammembers，iftheyshowtheaptitudeforit。 Isittimetofireher？There’snoabsoluteanswertothatquestion，butherearethreequestionstoconsider：haveyougivenherRadicallyCandidguidance，doyouunderstandtheimpactofPeggy’sperformanceonhercolleagues，andhaveyousoughtadvicefromothers？ Iftheanswerisyesandyouhavenotseenimprovement，orhaveseenonlyflickersofimprovement，it’stime。 Makesurethatyouareseeingeachpersononyourteamwithfresheyeseveryday。Peopleevolve，andsoyourrelationshipsmustevolvewiththem。Cdon’tputpeopleinboxesandleavethemthere。 4。DRIVERESULTSCOLLABORATIVELY： Tellingpeoplewhattododoesn’twork “Ifyouwanttobuildaship，don’tdrumuppeopletocollectwoodanddon’tassignthemtasksandwork，butratherteachthemtolongfortheendlessimmensityofthesea。” Theprocess，whichIcallthe“GetStuffDone”（GSD）wheel，isrelativelystraightforward。 GSDwheel： learn，andbackforth JonyIve，Apple’schiefdesignofficer，oncesaidatanAppleUniversityclassthatamanager’smostimportantroleisto“givethequietonesavoice。”Ilovethis。GoogleCEOEricSchmidttooktheoppositeapproach，urgingpeopleto“Beloud！” Youhavetofindawaytolistenthatfitsyourpersonalstyle，andthencreateacultureinwhicheveryonelistenstoeachother，sothatalltheburdenoflisteningdoesn’tfallonyou。 omepeoplefeelaquietlistenerisnotlisteningatallbutinsteadsettingatrap：waitingforotherstosaythewrongthingsotheycanpounce。Ifyou’reaquietlistener，then，youneedtotakestepstoreassurethosemadeuncomfortablebyyourstyle。 It’gettingthemtolistentooneanotherisevenharder。Thekeysare1）haveasimplesystemforemployeestousetogenerateideasandvoicecomplaints，2）makesurethatatleastsomeoftheissuesraisedarequicklyaddressed，and3）regularlyofferexplanationsastowhytheotherissuesaren’tbeingaddressed。 AtGoogle，peopleconstantlycametomewithgoodideasmorethanIcouldhandle，infactanditbecameoverwhelming。SoIorganizedan“ideasteam”toconsiderthem。Forcontext，IcirculatedanarticlefromHarvardBusinessReview（HBR）thatexplainedhowaculturethatcapturesthousandsof“small”innovationscancreatebenefitsforcustomersthatareimpossibleforcompetitorstoimitate。Onebigideaisprettyeasytocopy，butthousandsoftweaksareimpossibletoseefromtheoutside，letaloneimitate。 othingisabiggertimesuckerorblockertogettingitrightthanego。Onabroadlevel，thismeansinterveningwhenyoustarttosensethatpeoplearethinking，“I’mgoingtowinthisargument，”or“myideaversusyouridea，”or“myrecommendationversusyourrecommendation，”or“myteamfeels”Rdon’tallowpeopletoattributeownershiptoideas，anddon’tgethijackedbyhowotherswhoaren’tintheroommight（ormightnot）feel。 Anotherwaytohelppeoplesearchforthebestanswerinsteadofseekingegovalidationistomakethemswitchroles。IfapersonhasbeenarguingforA，askthemtostartarguingforB。Ifadebateislikelytogoonforsometime，warnpeopleinadvancethatyou’regoingtoaskthemtoswitchroles。Whenpeopleknowthattheywillbeaskedtoargueanotherperson’spoint，theywillnaturallylistenmoreattentively。 Oneofthereasonsthatpeoplefinddebatestressfulorannoyingisthatoftenhalftheroomexpectsadecisionattheendofthemeetingandtheotherhalfwantstokeeparguinginafollowupmeeting。Onewaytoavoidthistensionistoseparatedebatemeetingsanddecisionmeetings。Anotherwaytoeasetheanxietyofthepeoplewhowanttoknowwhenthedecisionwillgetmadeistohavea“decideby”datenexttoeachitembeingdebated。 Irecommendsettingupaweekly“bigdebate”meeting。 Thatiswhykickassbossesoftendonotdecidethemselves，butrathercreateacleardecisionmakingprocessthatempowerspeopleclosesttothefactstomakeasmanydecisionsaspossible。Notonlydoesthatresultinbetterdecisions，itresultsinbettermorale。 Thedecidershouldgetfacts，notrecommendations Whencollectinginformationforadecision，weareoftentemptedtoaskpeoplefortheirrecommendations“Whatdoyouthinkweshoulddo？”butasoneexecutiveIworkedwithatAppleexplainedtome，peopletendtoputtheiregosintorecommendationsinawaythatcanleadtopolitics，andthusworsedecisions。 Evenexplainingthedecisionisnotenough，youhavetoaddressyourlistener’semotionsaswell。Andyoumustestablishthatthedecider，whetherthat’syouorsomebodyelseonyourteam，hascredibilityifyouexpectotherstoexecuteonthedecision。 utevenmoredemocratic，openbossesoftengetsolostinexplainingtherationaleforadecisionthattheyforgethowpeoplemustfeelaboutit，orviceversa。 Aristotlewastroubledthatsomuchrhetoricandpersuasioncamedowntomanipulatingpeople’semotions。Hethoughtthattherehadtobeabetterwaytogetanideaacrosstoalargenumberofpeoplewhodon’thavethetimeorknowledgetounderstanditcompletely。Heresolvedthisbyexplainingthattobelegitimatelypersuasiveaspeakermustaddresstheaudience’semotionsbutalsoestablishthecredibilityandsharethelogicoftheargument。 WhenSteveJobshadanidea，hewouldn’he’dsharehowhegottoit。Heshowedhiswork。 utyouneedtolearntotogglebetweenleadingandexecutingpersonally。Don’integratethetwo。Ifyougettoofarawayfromtheworkyourteamisdoing，youwon’tunderstandtheirideaswellenoughtohelpthemclarify，toparticipateindebates，toknowwhichdecisionstopushthemtomake，toteachthemtobemorepersuasive。TheGSDwheelwillgrindtoahaltifyoudon’tunderstandintimatelythe“stuff”yourteamistryingtogetdone。 Itcantakealmostsuperhumandisciplinetostepback，acknowledgewhenourresultscouldbealotbetteroraresimplynogood，andlearnfromtheexperience。 ARTII：TOOLSTECHNIQUES 5。RELATIONSHIPS： Anapproachtoestablishingtrustwithyourdirectreports Inlife，Ilearnedthattoomuchemphasisonshareholdervalueactuallydestroysvalue，aswellasmorale。Instead，Ilearnedtofocusfirstonstayingcenteredmyself，sothatIcouldbuildrealrelationshipswitheachofthepeoplewhoworkedforme。OnlywhenIwascenteredandmyrelationshipswerestrongcouldIfulfillmyresponsibilitiesasamanagertoguidemyteamtoachievethebestresults。 Hardtimesaremademuchharderwhenyou’renotatyourbest。Andtheycanmakeitparticularlyhardto“carepersonally”aboutthepeopleyouworkwith，nottomentionthoseyoulivewith。 Theessenceofleadershipisnotgettingoverwhelmedbycircumstances。 It’sevenmoreimportanttofocusonmakingtimeforwhateverkeepsyoucenteredwhenyouarestressedandbusythanwhenthingsarerelativelycalm。 Youcanguideyourteamtogetresultsifyou’vebuiltatrustingrelationshipwitheachpersonreportingtoyou，andtherecanonlyberealtrustwhenpeoplefeelfreeatwork。Thefirstruleofbuildingthekindofrelationshipwiththepeoplethatwillmakethemfeelfreeatworkistorelinquishunilateralauthority。 uildingtrustinanyrelationshiptakestimebecausetrustisbuiltonaconsistentpatternofactingingoodfaith。It’sabigmistaketoassumetoomuchtrusttooquickly（e。g。，bypryingintodeeplypersonalquestionswhenyoubarelyknowaperson）。Ontheotherhand，youdoneedtostartsomewhere。 robablythemostimportantthingyoucandotobuildtrustistospendalittletimealonewitheachofyourdirectreportsonaregularbasis。 Youdon’andit’saterribleideatotrytoconvinceyourcolleaguesthatyourvaluesare“right”andtheirsare“wrong。”Butyoudoneedtorespectotherpeople’svalueswhentheydosharethemwithyou。 Aradicallycandidrelationshipstartswiththebasicrespectandcommondecencythateveryhumanbeingoweseachother，regardlessofworldview。Onceagain，theworkisthebondeverybodyonateamdoesshare，andthemostproductivewaytostrengthenthatbondisbylearninghowtoworktogetherinwaysthatbenefiteveryoneinvolved。 Ifyouhaveatrulyterribleemotionalupsetinyourlife，stayhomeforaday。Youdon’twanttospreaditaroundanymorethanyou’dwanttospreadabadvirusaroundtheoffice，andemotionsarejustascontagiousasgerms。 Emotionalreactionscanofferimportantcluestohelpyoubetterunderstandwhat’sreallygoingonwiththepeopleyoumanage。 odon’trespondtooutburstsorsullensilencesbypretendingtheyarenothappening。Don’ttrytomitigatethembysayingthingslike，“It’snotpersonal，”or“Let’sbeprofessional。”Insteadsay，“Icanseeyou’remadfrustratedelated” Whensomebodyisfrustratedorangryorupsetenoughaboutasituationatworkthattheyreactemotionally，thisisyourcuetokeepaskingquestionsuntilyouunderstandwhattherealissueis。Don’justkeeplisteninganditwillbecomeclear。 UILDINGRELATIONSHIPSWITHyourdirectreportstakestimeandrealenergy。Sometimes，especiallywhenthingsarenotgoingwell，thiswillbethemostdepletingpartofyourjob。Rememberingthatitiscentraltoyourjobwillhelp。Andifyoucanpowerthroughthesetimes，youmayfindasIhavethattheserelationshipsgiveyourworkmeaningfarbeyondtheresultsthatyouachievetogether。 6。GUIDANCE： Icriticism That’swhywhenyoubecomethebossit’simportanttoworksohardtoearnyourteam’strust。Youmaybeworriedaboutearningtheirrespect，andthat’snatural。Unfortunately，though，beingoverlyfocusedonrespectcanbackfirebecauseit’llmakeyoufeelextradefensivewhencriticized。If，ontheotherhand，youcanlistentothecriticismandreactwelltoit，bothtrustandrespectwillfollow。 Whenyouencouragepeopletocriticizeyoupublicly，yougetthechancetoshowyourteamthatyoureally，genuinelywantthecriticism。 Whenyou’retheboss，it’sawkwardtoaskyourdirectreportstotellyoufranklywhattheythinkofyourperformanceevenmoreawkwardforthemthanitisforyou。Tohelp，IadoptedagotoquestionthatFredKofman，authorofConsciousBusinessandmycoachatGoogle，suggested。“IsthereanythingIcoulddoorstopdoingthatwouldmakeiteasiertoworkwithme？” Mostpeoplewillinitiallyrespondtoyourquestionwithsomethingalongthelinesof“Oh，everythingisfine，thankyouforasking，”andhopethat’stheendoftheconversation。 Onetechniqueistocounttosixbeforesayinganythingelse，forcingthemtoendurethesilence。Thegoalisnottobeabullybuttoinsistonacandiddiscussiontomakeitharderforthepersontosaynothingthantotellyouwhatthey’rethinking。 。。。。。。developedatechniquecalled“situationbehaviorimpact”tohelpleadersbemorepreciseandthereforelessarrogantwhengivingfeedback。Thissimpletechniqueremindsyoutodescribethreethingswhengivingfeedback：1）thesituationyousaw，2）thebehavior（i。e。，whatthepersondid，eithergoodorbad），and3）theimpactyouobserved。Thishelpsyouavoidmakingjudgmentsabouttheperson’sintelligence，commonsense，innategoodness，orotherpersonalattributes。 Ifyouwaittoolongtogiveguidance，everythingaboutitgetsharder。 esuretoletpeopleknowimmediatelyhowtheirworkisbeingreceived。Ifyouasksomebodytodoworktohelpyouprepareforameetingorapresentationwherethatpersonwon’tbepresent，besuretoletthemknowthereactiontotheirwork。 Ifoundthatpraisingpeopleatapublicallhandsmeetingwasagreatwaytosharesignificantaccomplishments。However，Ioftenfoundthatfollowingupinpersonata1：1carriedmoreemotionalweight，andfollowingupwithanemailtothewholeteamcarriedmorelastingweight。 Whenofferingguidancetoyourboss，usethesametipsabove：behelpful，humble，doitimmediatelyandinperson，praiseinpublic（ifitdoesn’tlooklikekissingup），criticizeinprivate，anddon’tpersonalize。 TheabilitytobeRadicallyCandidwithyourbossiscrucialtoyoursuccess。Oneofthemostdifficultthingsaboutbeingamiddlemanager。。。isthatyouoftenwindupresponsibleforexecutingdecisionsthatyoudisagreewith。ThiscanfeellikeaCatch22。Ifyoutellyourteamyoudoagreewiththedecisions，youfeellikealiarorattheveryleast，inauthentic。Ifyoutellyourteamthatyoudon’tagreewiththedecisions，youlookweak，insubordinate，orboth。 RadicalCandoristhewayoutofthisdilemma。 AskingeachofmydirectreportstogivemeaperformancereviewbeforeIgavethemonewashelpful。Themainadvantageherewasthatitmadethereviewfeelmorelikeatwowayconversationandlesslikeanarrogantonewayjudgment。 endhalfthetimelookingback（diagnosis），halfthetimelookingforward（plan）。 ONEOFTHEmostimportantwaystocreateanenvironmentinwhichRadicalCandortrumpspoliticalBSistoneverletonepersononyourteamtalktoyouaboutanotherbehindtheirback。 ROXANEWALES，WHOworkedfirstatNASAandtheninLearningandDevelopmentatGoogle，oncetoldmethatoneofthemostimportantthingsanymanagerofmanagerscoulddotofosteracultureofguidancewastohavesocalled“skiplevelmeetings。” everhaveaskiplevelmeetingwithoutpriorconsentofyourdirectreport。Instead，askthemanagerswhoreporttoyoutoexplainthewholethingtotheirteamsbeforehand。It’svitalthateveryoneunderstandsthatthemeetingwithyouisinsupportof，notanattackon，theirboss。 rojectthenotesyoutakeduringthemeeting，andletpeopleknowthatyouwillsharethemwiththemanager。 THEKEYTOsuccesswhenimplementinganyofthesesuggestionsistoreturntocoreprinciples，ratherthanfollowingstepbystepinstructions。。。。 Wheneveryoufeelyourselfgettinglostintheweeds，simplyreturntothesetwoquestions：“AmIshowingmyteamthatIcarepersonally？”and“AmIchallengingeachpersondirectly？”Iftheanswertobothquestionsisyes，you’redoingjustfine。 7。TEAM： Techniquesforavoidingboredomandburnout Hetaughteverymanageronhisteamtohaveasuccessionofthreefortyfiveminuteconversationswitheachdirectreportoverthecourseofthreetosixweeks。 Russ’sapproachwassosuccessfulthataninternalsurveyofemployeesatisfactionshowedthepeopleonhisteamdisplayingamarkedincreaseinoptimismabouttheirfuturesatGoogleandtheirpositivefeelingsabouttheirmanagers。NobodyfromHRhadeverseensuchanimprovement。 Conversationone：lifestory Thesecondconversation：dreams Russsuggestsencouragingpeopletocomeupwiththreetofivedifferentdreamsforthefuture。Thisallowsemployeestoincludethedreamtheythinkyouwanttohearaswellasthosethatarefarclosertotheirhearts。 ThefinalpartofRuss’ssecondconversationinvolvesmakingsurethattheperson’sdreamsarealignedwiththevaluestheyhaveexpressed。 Conversationthree：eighteenmonthplan Helpingpeopleclarifyvaluesanddreamsandthenaligningthemascloselyaspossiblewiththeircurrentworkwillinvariablymakeyourteamstronger。 Toooften，thepeoplewhohavethemostseniorrolesaregiventhehighestratingswheninfacttheyaresurfingontheproductivityofthepeopleworkingforthem。Don’tletthathappen！ Inpractice，mostmanagementteamsrespondinthereversemanneragreaterpercentageofseniorratherthanjuniorpeoplegetputinthesuperstarbox。Ifthishappens，asksomehardquestionsandmakesurethere’sanidentifiable，justifiablereasonforit。 Anexampleofagoodprescreenisaskillsassessment：askpotentialcandidatestodoaprojectorsolveaproblemrelatedtothejobthey’reapplyingfor。Thiswillweedoutanumberofcandidateswholookgoodonpaperbutcan’tactuallydothework。Itwillalsogivecandidateswho’dbegreatatthejobbutlookbadonpapertheopportunitytointerview。 Fourpeopleisabouttherightsizeforaninterviewcommittee。Ideally，theinterviewingcommitteeisdiverse。。。。It’salsohelpfulifatleastoneoftheinterviewersisonanotherteam。Thisprevents“desperationhiring。”Whenthere’sa“hole”onateam，peoplebecomesoeagertofillthepositionthattheyignorewarningsignals。Somebodywhoisn’tfeelingthepainoftheholeontheteamasacutelyismorelikelytopointoutthesedangersigns。 Casualinterviewsrevealmoreaboutteamfitthanformalones。 Anothergoodpracticeistohavepeopleintentionallycreatemorecasualmomentstakecandidatestolunch，walkthemtothecar。Askthereceptionistandschedulersiftheyhadanyreactiontothecandidate。Inunguardedmoments，candidateswilldoorsayrevealingthings。 Makeinterviewsproductivebyjottingdownyourthoughtsrightaway。Wdoingthatisasclarifyingforyouasitisfortherestofthecommittee，anditwillresultinbetterhiringdecisions。 ThebestadviceIevergotforhiringsomebodyisthis：ifyou’renotdyingtohiresomebody，don’tmakeanoffer。 Firingpeopleishard，anditoughttobehard。Butifyoudothreethings，youcanmakeitfar，fareasieronthepersonyouarefiringaswellasonyourselfandyourteam。 Don’twaittoolong Don’tmakethedecisionunilaterally Giveadamn Followup Announcingpromotionsbreedsunhealthycompetitionforthewrongthings：documentationofstatusratherthandevelopmentofskill。 Focusontheworkthepersonisdoing，notthestatusthey’veachievedinthecompanyfordoingit。 THEREAREFEWpleasuresgreaterthanbeingpartofateamwhereeveryonelovestheirjobandlovesworkingtogether。Youcanbuildateamlikethatifyouhavecareerconversationswitheachofthepeopleonyourteam，creategrowthmanagementplansforeachpersonwhoworksforyouonceayear，hiretherightpeople，firetheappropriatepeople，promotetherightpeople，andrewardthepeoplewhoaredoinggreatworkbutwhoshouldn’tbepromoted，andofferyourselfasapartnertoyourdirectreports。 8。RESULTS： Thingsyoucandotogetstuffdonetogetherfaster Whetheryouwantastructuredagendaoryoupreferamorefreeflowingmeeting，theagendaitselfshouldbedirectedbyyourdirectreport，notyou。Yourjobistoholdpeopleaccountablewhentheycomeunpreparedortodecidethatit’sfinetohaveanagendaless1：1fromtimetotime。 Ifyouhearonlygoodnews，it’sasignpeopledon’tfeelcomfortablecomingtoyouwiththeirproblems，ortheythinkyouwon’torcan’thelp。Inthesecases，youneedtoaskexplicitlyforthebadnews。Don’tlettheissuedroptillyouhearsome。 Aneffectivestaffmeetinghasthreegoals：itreviewshowthingshavegonethepreviousweek，allowspeopletoshareimportantupdates，andforcestheteamtoclarifythemostimportantdecisionsanddebatesforthecomingweek。 Ihavefoundthatthemosteffectivesolutionissimplytofightfirewithfire。Forthesamereason，IIalsofounditnecessarytoblockofftimeinmycalendartobealoneandexecute。Iencouragedotherstodothesame。Thishelpedthemsay“no”tomoreunnecessarymeetings。 Awarenessofthesesmallproblemscanbeusefulinseveralways。 Firstthey’llhelpyoufindthedevilinthedetails。 econd，beingawareofsmallproblemsandmaybeevenrollingupyoursleevesandfixingthemyourselfisthebestwaytokillthe“it’snotmyjob”or，worse，the“that’sbeneathme”mentalityonyourteam。Ifnothingisbeneathyourattention，thenotherswillpayattentiontodetailsaswell。 Third，whenyoushowthatyoucareaboutthesmallthingsthatcontributetocustomerhappinessorthequalityoflifeonyourteam，suddenlyeverybodycaresmoreaboutthem，andsomeofthebigthingsstartworkingbetter，too。 “CULTUREEATSSTRATEGYforlunch。”Ateam’sculturehasanenormousimpactonitsresults，andaleader’spersonalityhasahugeimpactonateam’sculture。Whoyouareasahumanbeingimpactsyourteam’scultureenormously。 Whenyoubecometheboss，youareunderthemicroscope。Peopledolistentoyouinanintensewayyouneverexperiencedbeforeyoubecameamanager。Theyattributemeaningsometimesaccurately，sometimesnottowhatyousay，totheclothesyouwear，tothecaryoudrive。Insomeways，becomingabossislikegettingarrested。Everythingyousayordocanandwillbeusedagainstyou。 Whenyou’rethebossandshithappens，it’syourresponsibilitytolearnfromitandmakeachange。Ifyoudon’t，youcreateaculturethatdoesn’tlearnfromitsmistakes。 Themostamazingthingaboutacultureisthatonceit’sstrong，it’sselfreplicating。 GETTINGSTARTED owit’stimetostartputtingthesuggestionsinthisbookintopractice。 HAREYOURSTORIES EXPLAINRADICALCANDORtoyourteamsotheyunderstandwhatyou’reupto。Youcanalsoaskthemtoreadthebook，orshowthemvideosthatareontheRadicalCandorwebsite。Butit’sbestifyouexplainitinyourownwords。 ROVEYOUCANTAKEITBEFOREYOUSTARTDISHINGITOUT TARTASKINGYOURteamtocriticizeyou。。。。Andremember，don’tletpeopleoffthehookwhentheydon’tsaymuchbecausetheywon’t，atfirst。Embracethediscomforttomovepastit。Paycloseattentionifyouaren’tgettinganycriticism。 olicitingguidance，especiallycriticism，isnotsomethingyoudoonceandcheckoffyourlistthiswillnowbesomethingyoudodaily。 owyou’rereadytostarthavingcareerconversations。Begin“careerconversations”withyourteam。Startwithpeoplewhomyou’vebeenworkingwithforthelongest。 Likegettingcriticismfromyourteam，“careerconversations”arenotsomethingyoudoonceandcheckoffthelist。Remember，peoplechange，andyouneedtochangewiththem！ Inparallel：perfectyour1：1conversations。 ext。AfteryouhaveexplainedRadicalCandor，askedforguidance，hadcareerconversations，andimprovedyour1：1conversations，you’llnoticethatyouareearningyourteam’strustandbuildingabetterculture。Nowyou’rereadytostartimprovingthewayyougiveimpromptupraiseandcriticism。Remember，impromptuguidancehappensbestinonetotwominuteconversations。 Takeadeepbreath。Assess。 Don’ttrytodomorenewthingsuntilyoufeel1）you’vemadegoodprogressonthefundamentalbuildingblockofmanagement：gettingandgivingguidance，2）you’vegottentoknowyourdirectreportsbetter，and3）you’rehappywithyour1：1s。 Iftheanswertothesethreequestionsis“yes，”you’rereadytoperfectstaffmeetings，decisions，anddebatesforyourteam。 Returntoguidance。Makesureyouareencouragingguidancebetweenpeopleonyourteam。Establisha“nobackstabbing”orrequirea“cleanescalation”normonyourteam。 Fightmeetingproliferation。Makesureyou’renotgettingoverscheduled。Thinkveryconsciouslyaboutwhatyouaredoingthatyoucanstopdoing。Putsomethinktimeinyourcalendar。 lanforthefutureofyourteam。Startdoingagrowthmanagementplanforeachpersononyourteam。 Returntoguidance。Askyourteamtostartgaugingeachother’sguidance。Therearemoreofthemthanthereareofyou，soanythingyoucandotogetthemtogiveoneanothermoreRadicallyCandidpraiseandcriticismwillreinforceaRadicallyCandidcultureandprovideyouwithmoreleveragethananyamountofguidanceyoucangiveorgetpersonally。 Walkaround。。。。Putasidesometimeeachweektowalkaroundandhaveinformalspontaneouschatswithpeople。Ifyouhaveafeelingthatthingsarestillnotgoingwell，andthatthere’salotofskepticismontheteam，gobacktostepone。 egintotakeamoreRadicallyCandidapproachtotheprocessesthatyourcompanymayhaveinplace。BeRadicallyCandidwhenhiring，firing，promoting（seechapterseven），aswellasgivingformalperformancereviews（seechaptersix）。 Don’tgettooboggeddowninthedetailsbeforeplungingin，though，becauseitistherewardsoftheprocessthatwillkeepyouenergizedandmovingforward。Remember：onceyoubuildRadicallyCandidrelationshipswiththepeoplewhoreporttoyou，youwilleliminateaterriblesourceofmiseryintheworld：thebadboss。
