百事上线了两个新零食购物网站，原来打着这样的如意算盘

　　文章目录
　　百事可乐庞大的帝国
　　快速响应时代变化
　　利用策展和算法开发产品
　　消费者直接参与解决品牌一大问题
　　适应新的消费者行为
　　让消费者直接参与的未来
　　今年5月份，百事可乐公司推出了两个直接面向消费者全新的在线零食购物网站，分别为Snacks。com和Pantryshop。com。
　　其中，Pantryshop。com提供了适用于不同的场合的产品包，包括饮料、早餐、零食等等。Snacks。com则供应菲多利系列，提供了100多种定制餐饭，如乐事薯片、坚果、奇多、多力多滋等等。
　　是的，都2020年了，发布新网站似乎没什么新闻价值，但事实上百事公司此举却预示着未来DTC（DirectToConsumer，直接面对消费者的营销模式）的发展方向。
　　百事可乐庞大的帝国
　　即使你不喝含糖的碳酸饮料，家里很可能也有百事公司的产品。该公司称，共有23个品牌分布在200个国家，使它们成为全球第二大食品和饮料企业，2019年的收入超过670亿美元。
　　1965年，百事可乐和菲多利合并成立百事公司，总部设在纽约。该公司将多力多滋（Doritos）、奇多（Cheetos）和Tostitos等品牌加入到汽水产品组合中。
　　从那以后，他们又收购了纯果乐（Tropicana）产品和桂格（QuakerOats），桂格已经拥有佳得乐（Gatorade）品牌。今年3月，百事又以38。5亿美元收购能量饮料公司RockstarEnergy。
　　但是，与其他大型跨国组织一样，它们没有良好的DTC基因。取而代之的是，百事可乐的产品通过零售和便利店等主要经销渠道出售，批量销售到餐馆、体育馆和影院等。或者他们一些比较笨重的产品在最后一英里则由零售伙伴帮忙出售。
　　因此，当消费者购买货架上的产品时，品牌方并不真正了解供应链中的实际需求。他们的产品销售一空，是因为人们喜欢，还是因为这是消费者唯一的选择？
　　快速响应时代变化
　　尽管面临物流方面的挑战，百事公司上季度的销售额仍增长了10，部分原因是疫情期间引发的恐慌性购买推高了对早餐和零食的需求。
　　该公司称，直接面对消费者网站从概念到实施只用了不到30天，充分利用了从头开始建立的端到端的能力。
　　对于这样规模的公司来说，这一举措的规模和速度是相当迅速的，比如像国内618这样的促销活动都需要提前几个月计划。百事公司并不是简单的上线网站，更重要的是建立了将数字前端与库存管理和送货物流联系起来的解决方案。
　　对于其他品牌来说，应当关注这种行动效率，灵活地用几天而不是几个月来执行计划以更快的吸引客户。
　　利用策展和算法开发产品
　　百事公司表示，为了满足客户的期望，电子商务产品的数量并没有随意增加。
　　根据该公司的一份声明，PantryShop套餐是“基于亲和力研究精心策划的”。不少产品旨在满足消费者新的需求，比如疫情期间在家办公、在家锻炼和在家远程上课。
　　消费品公司面临的问题是，一旦出现恐慌性购买或缺货，品牌和产品亲和力就会消失。当货架上只有一种牌子的卫生纸（或苏打水）时，消费者已经没有选择的余地，只会毫不思索的抢购。
　　百事公司表示，Snacks。com上的初始报价将在未来几个月进行定制，以满足消费者的偏好，这通常是通过分析工具和机器学习推荐引擎识别模式来支持的。
　　消费者直接参与解决品牌一大问题
　　大品牌根据门店的需求，自动补货和生产。利用实际销售和预测趋势，他们可以应对季节性或促销活动的波动，以确保产品上架。
　　但疫情期间带来了一个根本性的问题：当消费者清空货架上的产品时，品牌方并不真正了解供应链中的实际需求。
　　消费品公司面临的问题是，一旦出现恐慌性购买或缺货情况，品牌和产品亲和力就会消失。当货架上只有一种牌子的卫生纸（或苏打水）时，消费者不得不抓起任何能买到的东西。如果百事可乐没有现货，消费者将不得不凑合着用其它替代品。这对百事公司来说不是好消息。
　　如果一个零售渠道一天之内就卖光了160箱百事可乐，他们就不能让自己的自动化生产和配送系统以同样的速度完成补充订单。这是因为需求最终会稳定下来，但如果他们现在基于囤积食品的心态加强供应链，分销商可能会在不久的将来发现自己有大量的过剩库存。如果有过期的产品，情况就更糟了。
　　百事表示，他们不能依赖隔离的影响，因为未来是不可预测的。
　　适应新的消费者行为
　　当品牌直接向消费者发货，这对零售商意味着什么呢？根据美国商务部的数据，疫情之前，约11。8的购物是在网上进行的，2020年第二季度的数据要到8月才会公布，但预计会超过黑色星期五的数据。据Adobe的一份报告，4月份电子商务增长49，部分原因是在线杂货销售增长110。
　　我们面临的主要不确定因素是，消费者何时会回归有限复苏和新常态，百事执行长RamonLaguarta表示。一旦各州开始放松限制，一些流行性购物行为可能会持续下去。
　　据Laguarta称，百事预计消费者行为最终将回归到原先的模式，但也有一些例外：加油站和便利店的销售额预计将在消费者开始重返工作岗位后回升，而餐馆、电影院和体育场馆的销售额将需要更长的时间才能恢复。
　　让消费者直接参与的未来
　　疫情让全球多个国家的商店里购物充满了挑战：排队等候，戴着口罩和手套，还不能确保是否有货，幸运的是，中国地区并没有这个烦恼。
　　订购服务减轻了整体的工作量，因为可以按需交付订单。在购物过程中，顾客将不再担心货架上的缺货，品牌将能够在发展直接客户关系的同时更好地预测需求。
　　其他品牌应该学习百事的敏捷性。在疫情之前，电子商务订阅服务在过去5年里已经实现了100的增长，2016年实现了26亿美元的销售额。消费者品牌在最后一英里与零售渠道合作伙伴合作并取得成功的其他机会比比皆是。
　　这是因为直接送货上门的成本仍然很高，也是为什么像百事这样的品牌会设置一个最低门槛来保证利润。对于百事这样的消费品公司来说，按批量销售比按个人销售效率高得多。
　　供应链面临的挑战不仅仅是由于液体的重量。比如薯片之类零食袋里多余的空气为了防止薯片在运输过程中被压碎，但同时也会增加包装袋和纸箱的尺寸，从而造成运输供应链中的过度浪费。
　　将来，它们则可以根据网上收到的订单情况分析，将产品分发到零售或便利店。然后，消费者将被引导到他们当地的杂货店购买。也就是通过利用由实际消费者意图个性化预测来降低零售商持有过量库存的风险。对品牌的好处是，以经济高效的方式实现最后一英里的承诺。
　　注：文章编译自medium，原文标题《Pepsi’s2NewWebsitesRevealtheFutureofDirecttoConsumerism》
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