电商一梦十八年：国美从大佬沦为配角

　　早已淡出主流视野的国美，再度俘获镁光灯聚焦。
　　国美发布公告，称于2020年4月17日与投资人订立协议，发行2亿美元的可转债，票面年利率为5，持有期限为三年，投资人有权将期限再延长两年，到期之后倘若选择将债券转为股票，这初定转股价格为每股1。215港元，相当于发行12。83亿新股。
　　同步达成的还有电商战略合作协议，双方将进行资源互换、服务共享，譬如国美为投资人提供覆盖全国的中大件物流、仓储等服务，投资人为国美提供消费趋势性大数据等服务。
　　这意味着，国美在电商之路上有了新的打法。
　　作为第一批电商玩家，国美在赛道上前行了十八年，从初期的气势如虹，到中期的举棋不定，再到后期的不断探索，国美电商一路坎坷却难见成绩，早已被边缘化。
　　从港股市场态度也可侧面印证这一点：2010年国美市值为千亿元左右，如今大幅缩水到不足184亿元，而其股价常年徘徊在1港元之下萎靡不振，昔日家喻户晓的辉煌早已变成一代人的记忆。
　　以资本为刃，缺乏电商基因的国美能否杀出一条血路？
　　起步比淘宝京东还早
　　时也，命也。
　　2002年，中国电商正处于巨变的前夜，殷切期盼的春天在悄然接近。
　　那一年，家电领域的“美苏争霸”依然被世人津津乐道，即将在两年之后以105亿元身家问鼎中国首富的黄光裕敏锐地嗅到电商蕴藏的可怕能量：“一件事只要有三分把握，我就去做。”
　　商场如战场，讲究的是兵贵神速，国美于同年10月成立了电子商务部，于2013年1月试运营国美网上商城。
　　彼时，淘宝还未上线，京东主攻线下，国美算是电商赛道的头部玩家之一。
　　黄光裕为电商定的目标是250万元，谁成想正好遇到非典突袭，线上需求大爆发，那一年国美网上商城实现营业收入2100万元，是预定目标的8。4倍。
　　然而好景不长。2005年，国美网上商城实现营业收入4亿元，之后这个数据增长乏力。
　　事实上，尽管国美的电商业务起步较早，但逐步失去了头部玩家的资格，究其原因为并未做到上下一心。
　　一名互联网观察人士告诉锌刻度，20032008年线下依然是增量市场，国美不断攻城拔寨，享受实体店快速扩张的巨大红利，电商虽然增速快但所占比例太小：“2100万元的电商收入跟93。46亿元（2003年营业收入）一比，连个零头都不如，电商的地位又能高到哪里去。”
　　线上业务与线下业务存在明显的利益冲突，博弈在所难免，而处于相对弱势地位的电商在博弈之中一直处于下风。
　　公开资料显示，国美电子商务部负责人黄晓艺，并未非直接向黄光裕回报工作，而是受分管副总节制。
　　“国美的线下一定要和线上结合。”黄光裕看准了未来，却难以割舍线下利益，延误了将主战场转移至线上的战机。
　　战机，稍纵即逝。
　　改走借鸡生蛋路线
　　错失战机之后，国美改变了打法。
　　2008年黄光裕被捕之后，陈晓站出来主持大局，然而国美的电商业务却仍旧未有起色，特别是到了2010年，不要说与头部玩家比，就连老对手苏宁的身影都快看不见了：2010年苏宁线上线销售20亿元，而国美依然维系数亿的量级。
　　焦虑之下，陈晓决定收购B2C平台库巴网，欲借鸡生蛋。
　　理想很丰满，现实很骨感，库巴网未能为国美生下“金蛋”，因为借鸡生蛋的打法存在两大弊端。
　　一个弊端是未跳出思维困境。库巴网的前身是世纪电器网，其核心定位依然是家电电商，导致局限性较大，相当于买下一个大号的国美网上商城，如何扩大边界、如何做大做强变成综合电商的难题依然没有解决。
　　另外一个弊端是存在重复建设。国美电器网上商城与库巴网定位相似，可有同为B2C平台，难以进行互补，反而有浪费资源的嫌疑。
　　对此，国美也有深刻认识。
　　“以前国美电器网上商城和库巴网同质化非常严重，在进行整合之后，进行了新的尝试。”时任国美在线副总裁的彭亮于2013年在上海的一次电商会议上坦言，“我们做了一系列两个网站打通的行为，包括商品互相的推送。”
　　一名知情人士向锌刻度表示：“借鸡生蛋的法子没有错，问题出在不该兵力分散，而是集中所有资源在一个平台上，不断延伸边界，说不定可以孵化出第二个‘京东’。”
　　为了收窄电商亏损，2013年年底国美宣布进行电商业务战略收缩。
　　实力与野望并不匹配
　　收缩电商是一招臭棋，国美很快就进行了纠正。
　　2014年9月，时任国美在线董事长的牟贵先透露要打造千亿级电商平台的决心，打法再次有了重大变化，其核心是推出“首年免租金”的策略，第二年佣金在基准佣金的50以下，以吸引广大商家入驻。
　　公开资料显示，电商平台佣金一般占商家销售收入的510，“首年免租金”对商家却有一定的吸引力，然而该打法并未令国美平步青云。
　　“加入一个平台要进行综合考虑，譬如平台的人气、地位、物流等，国美一个大问题是不具备流量优势。”一名天猫店主一针见血指出减免策略的问题所在，“其实运营、广告等投入要比佣金大多了，倘若一两年就关店，那就得不偿失了。”
　　易观国际则认为国美对经销商的门槛要求较高：“光售价低于其他平台这一条就让商家难以承受，商家会为了国美一年的免佣金而开罪于大平台吗？”
　　换句话说，国美的实力与野望并不匹配。
　　之后，国美在电商领域不断摸索，尝试各种打法，渴望寻找一条生存之路，但转型乏力的国美早已不复辉煌。
　　昔日势均力敌的竞争对手，如今的差距已是天壤之别。
　　搭顺风车就能解决痛点吗？
　　为了突围，国美打起了顺风车的注意。
　　国美的长处在于家电供应链、中大件物流、线下门店依然较高的商业价值，挑战在于如何攫取流量，如何盘活下沉市场。
　　引入投资人就是为了解决上述问题，不过能否顺利解决还得先打个问号。
　　“国美把资源交换的算盘打得震天响，但流量能否有效流入、沉淀下来转化为成交，从而增厚业绩获得资本市场认可，还得打一个问号，毕竟买不买还是消费者说了算。”一名私募人士称。
　　更为关键的是，国美不断加深在县域城市的布局，截至2019年底县域店总数为1026家，店数占比为39。43，但收入占比仅为7。07。
　　多名业内人士表示，下沉市场对价格颇为敏感，当前主流打法为C2M（编者注：消费者“直达”工厂），也就是围绕下沉市场需求进行电商定制，国美的重资产模式与之格格不入，想盘活并非轻而易举的事情，不排除赔钱赚吆喝的可能。
　　不得不说，国美错失了电商发展的黄金期，耗费十八年却收获不大。而今，在坐吃山空之下时刻面临盈利与生存危机，如何从荆棘中趟出一条血路，扭转当前不利的颓势，成为国美的当务之急。
　　至于国美的新动作能否凑效，静待市场观察。
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