为什么优秀的人，都懂得做好“冲突管理”？

　　作者：张丽俊Cherry
　　来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
　　这几天，媒体上铺天盖地都是关于上海的信息。
　　有好的消息，比如全国各地医护驰援上海，各种物资捐赠络绎不绝。
　　有坏的消息，比如上海日确诊破万例，冲突和不和谐的声音时有发生。
　　冲突的本质，是差异化。
　　由于立场、利益和认知等方面的差异，让我们很难全面地看问题，对自己不理解，对他人不懂得，冲突也就发生了。
　　企业也是如此，工作中各种冲突很难避免。如何应对冲突，考验着管理者的基本功。
　　真正优秀的管理者，都是“冲突管理”的高手。
　　01、冲突，是坏事吗？
　　工作中，冲突是很常见的。我举几个场景化的例子：
　　比如，空降了一位领导，老员工不配合，总和新领导起冲突，认为自己辛苦打下的江山，凭什么让别人掺和、指导？
　　比如，业务老大让HR招人，结果没有一个满意的。业务部门指责人力部门不懂业务，人力部门骂业务部门瞎折腾，难伺候。
　　再比如，公司业绩下降，销售和运营互相甩锅，销售抱怨运营给的线索质量差，运营批评销售能力差，转化率低。
　　工作中冲突无处不在。但是，冲突，就一定是坏事吗？
　　未必。
　　冲突就其性质，可分为建设性冲突和破坏性冲突两种。
　　1、建设性冲突
　　什么是“建设性”冲突？就是有价值的冲突，双方通过良性的互动，能够解决问题或者带来成长的冲突。
　　通用电气CEO韦尔奇说：“建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。”
　　在通用电气，韦尔奇经常与成员面对面地沟通、辩论，诱发成员的冲突，从冲突中不断发现问题，进而改进管理。
　　通用汽车公司总裁斯隆同样非常看重这点。他主持召开一个会议，讨论一项重要的抉择。如果会上没有面红耳赤的争议，与会者表示完全同意公司决策层提出的方案，一致拥护，他就在马上要表决的时候宣布：“现在休会。这个问题延期到我们可以听到不同意见的时候再开会决策。”
　　斯隆认为，争执“出真知”，如果只有一种声音，而有异议和碰撞，那这项决策是一定存在问题的。
　　斯隆先后领导通用公司33年，公司市场占有率从当初的12上升到56，其很大程度上受益于“争议”。
　　2、破坏性冲突
　　什么是“破坏性冲突”？
　　就是这样的冲突是没有好处的，只有坏处，具有破坏性，每个人都囿于个人的利益，互相指责，互相攻击。
　　这实际上是一种内耗，冲突得越厉害，所造成的破坏就越大，团队不能协力，管理无法发挥效应，结果也是低效、无效甚至负效的。
　　有一个“螃蟹效应”是这么说的：假如把一只螃蟹放进一个竹笼里，你必须要盖上盖子，否则它很容易就爬出来。如果竹笼里有很多只螃蟹，你就无需盖上盖子了。因为只要有一只螃蟹快爬出竹笼时，其他螃蟹就会附在它身上，把它拽下来，最后一只螃蟹都出不去。
　　破坏性冲突的最后，往往会出现这种“螃蟹效应”。团队员工之间因为自己的利益而互相争斗，彼此扯后腿，久而久之，大家陷于内耗、争斗，团队的力量被耗空，不但无法产生价值，反而会自食其果。
　　所以，冲突未必就是坏事。关键在于，你要如何处理冲突，有没有做好“冲突管理”。
　　02、如何处理冲突？
　　当“冲突”出现时，管理者要如何处理呢？管理学家玛丽帕克福列特认为有三种处理方式：
　　压制、妥协和整合。
　　第一种：压制。一方战胜了另一方，这是处理冲突最容易的方式，但其效果是短暂的，长期来看并不成功。
　　第二种：妥协。双方都进行退让，放弃一些东西，这是最常见的解决冲突的方式，但准确地讲，没有人真正想做出让步。
　　第三种：整合。在发现冲突时，将双方的需求分解开来，然后整合到一起。这种方式，它满足了双方的要求，并且没有任何方需要牺牲。
　　从结果来看，整合也许是处理冲突和差异最富成效的方式。
　　那么，如何整合双方的要求呢？我认为有三件事非常重要：
　　第一个：正确归因，明确“关键冲突”。
　　出现了冲突时，不要急着下结论。因为你的结论不一定是正确的。
　　一个组织中，在遇到不同的观点，不同的意见时，大家总是习惯性地基于自己的立场，用自己的经验和认知去做判断，即使自己是错的，也会想方设法去证明自己的观点。
　　一旦陷入到“我对你错”的漩涡中时，你就很难全面地看问题，得不出正确的结论。
　　所以，你要开放、包容地对待不同的观点、意见，不要将冲突看成“是非对错”的争斗，而是要将它视作差异化的表现。
　　然后，你要明确自己面临的关键冲突是什么，你要看到冲突这个表象的背后，隐藏着什么样的本质。
　　比如，老员工和新领导发生了冲突，那你要去闻味道，冲突的根源，是文化出了问题，还是利益分配机制有问题。
　　当你明确了关键冲突，找到了冲突发生的根源，就能对症下药了。
　　第二个，摈弃本位主义，找到共同的目标和价值。
　　对于企业而言，目标和价值是所有员工最大的公约数，发生冲突后，你要摈弃本位主义，找到双方共同的目标和价值。
　　公司要实现什么目标，实现目标的意义是什么，团队和个人，要实现什么目标，实现目标的意义是什么。
　　光靠说教是解决不了问题的，你必须让大家参与进来，充分表达各自的想法，才能真正达成共识，形成共同的目标和价值追求。
　　比如，销售部门和运营部门发生冲突的例子。销售部门的KPI和运营部门的KPI肯定是不一样的，两个部门汇报的老板也是不一样的。销售部门关心销售线索数量和线索质量，而运营部门关心线索转化率和客户体验感。
　　在沟通中，运营部门不能只想着达成自己的结果，而是要挑销售关心的问题，要告诉销售部门线索怎么来的，如何提高销售线索的质量，也要分析哪些线索质量是最好的。
　　运营部门还要拿出数据和案例，告诉大家多少条线索被销售浪费了。通过举反面案例，因为不当跟进，因为销售的急功近利，而失去了单子。通过这些痛点，让销售重视线索和服务。
　　当双方找到共同目标和共同价值，就能凝聚共识，化解冲突。
　　第三个，裸心会，建立信任关系。
　　很多时候，冲突的产生，主要源自对他人的不理解。所以，一定要创造出坦诚沟通和交流的氛围。
　　裸心会是一个很好的工具。每个人在裸心会上，把内心坦露出来，当你了解了别人的故事，你才能真正认识对方，视人为人。通过这种方式，团队上下同欲，凝聚力增强了，大家更愿意为同一个目标而奋斗。
　　此外，冲突解决后，你也可以借助一场裸心会，治愈心中的伤痕，重新建立信任关系。当团队形成一种互信的氛围，战斗力也就上来了。
　　简而言之，冲突是职场中很普遍的现象。解决冲突最好的方式，不是“压制”，也不是“妥协”，而是利益的整合。如何做利益的整合？首先，你要正确归因，明确“关键冲突”；其次，摈弃本位主义，找到共同的目标和价值；最后，开裸心会，多沟通、交流，建立信任关系。