瑞幸咖啡更“苦”了

　　这是一份满足了外界诸多好奇心的财报。
　　2019年8月14日，瑞幸咖啡公布了未经审计的2019年第二季度业绩，总销售额达到9。9亿元，商品净收入（NetRevenue）同比增长698，新增交易客户590万人，瑞幸咖啡CEO钱治亚称，瑞幸接近达到门店运营的盈亏平衡点。此后，瑞幸咖啡股票周三在纽约收跌16。7，报20。44美元。这也是瑞幸上市以来最大单日跌幅。
　　为何一家仍旧在高速增长的公司，市场会报以如此大的看空反应。我们看到，在这份财报中，存在着两个含义不同的亏损额，对于这两种不同亏损额的解读，会对瑞幸的模式产生截然不同的理解。
　　另一方面，瑞幸高层经常说过，瑞幸秉持的是快鱼吃慢鱼的生意，既然看准了机会，就是要快速扩张。在第二季度，瑞幸总开门店数量达到2963家，如果算上第一季度，这半年新开门店总数共计593家。而按照此前钱治亚的计划，2019年瑞幸总计应该新开门店2500家。
　　瑞幸财报中，公布了三种门店类型的占比。
　　但是笔者此前的文章中曾经提出过一个问题，既然瑞幸咖啡是自认为比星巴克更先进的互联网咖啡，主打的是外卖咖啡，那么为什么要持续开那么多门店（参考《拯救第三空间，从深夜开始》）？继续搞第四空间不就行了？
　　无他，有一件事瑞幸的高管们心里知道，却始终知道却没有对它的美国投资人说清楚：
　　开咖啡馆，本质上还是个零售生意，不是互联网生意。
　　下面我们就从两个角度来解读一下这份财报。
　　两种亏损额
　　在瑞幸咖啡公开的信息中，提到了第二季度虽有亏损，但是亏损已经开始收窄。根据财报公告，在公司业务及用户规模爆发增长的同时，瑞幸咖啡门店运营亏损较去年同期下降31。7至5580万元，接近门店运营盈亏平衡点。
　　正因此，钱治亚表示，瑞幸咖啡有可能在2019年第三季度实现盈亏平衡，这也是公司努力的目标。这一说法也回应了外界包括美国当地分析师对于何时盈利的问题。
　　但是媒体后来通过研读财报，都发现还存在一个亏损额，二季度净亏损为6。108亿元人民币（非美国通用会计标准），较2018年同期的3。33亿元同比扩大83。4。有好事者做了下计算，发现平均一天亏损666万元，不管怎么样，这个数字还是挺吉利的。
　　为什么会出现两个不同的亏损额，这是中国和美国不同的会计准则决定的。按照美国证券市场的要求，披露运营亏损即可。而后面说的6。108亿元，一般理解为净亏损。
　　为什么两者的差别如此之大。美国会计准则所采用的运营盈损，其实我们可以比较通俗的理解，就是开一家门店，你每天的流水能不能打平？
　　但是实际上开一家门店并没有这么简单。我们可以看看以下数据：
　　2019财年第二季度，瑞幸咖啡的材料成本为4。658亿元，同比增长514。8；店铺租金和员工薪资等运营成本第二季度3。715亿元，同比增长271。7；销售与营销费用3。9亿元，同比增长119。1。
　　以上数据还没有包括财务费用和管理费用。换句话说，瑞幸所说的盈亏平衡，是忽略掉许多门店成本后的结果。
　　为什么会出现这种情况？其实很多线下零售人士早就指出过这一可能性。一位资深餐饮圈人士曾经尖锐的指出过：这些美国投资人大概不知道，在中国开个店，究竟需要哪些钱。
　　这位资深人士曾经在美国碰到一位瑞幸的投资人，对方兴奋的告诉他找到一个好模式，轻资产运作还可以快速扩张。我一开始差点被说服了，也觉得这个模式太牛了。但是这位资深人士有超过20年的餐饮连锁经营，他听着听着就产生了疑问，开这么多店，怎么可能还是轻资产呢？于是他问对方，你知道中国开100家门店，总的消防投入是多少吗？对方答不上来。
　　很多人对于瑞幸最大的误解，就是因为披着互联网外衣的瑞幸，看起来像是个轻资产模式。因为瑞幸的投资人和高管始终在强调，瑞幸利用互联网模式，改变了传统零售业门店的成本结构，无论是租金成本、获客成本、人工成本都远远低于同行。
　　但是现在，这些成本一个一个浮出水面。先说租金成本，瑞幸最大的优势在于门店面积小，面积小的优势在于选址的选择余地更大，但是开单本身的租金成本与地段选址、租约年限、谈判能力有关。当然，你也可以萝卜快了不洗泥，但又会带来两个问题。第一，选址的随意，周围未必有足够的人流。第二，展店人员的腐败问题，在所难免。
　　我们简单计算就可以知道，2500家店，一年365天，平均一天要开6。8家店。当然，瑞幸可以说自己有庞大的开店人员，但是开店选址是个技术活。很多零售企业的大佬都有个不成文的习惯，前100家店，都是亲自选，而且很多店都要多方考察，确保成功率。
　　再说获客的问题。在本次的财报中，瑞幸公布了用户数据，截至2019财年第二季度，瑞幸咖啡累计交易用户数2280万，新增交易用户590万，平均月活用户620万，同比增长410。6。在此次的分析师电话会议中，有分析师问了一个问题，为什么瑞幸不在财报中公布用户的留存率？
　　瑞幸的CFO回答：对于留存率问题，我们现在的确不公布留存率的具体数据，但是我们在PPT的第15页说明了所有客户群体的每单位客户的消费价格，这个数值不断地上涨，现在是年龄较大的客户群体每单位客户每月70元人民币，这反映了我们的关键指标一个比较好的趋势。
　　至于人工成本，门店面积减少，简化门店服务，确实会减少门店内的人工成本。但是，随着门店开店越来越多，以外卖为主的瑞幸咖啡，必然会带来更高的履约成本。
　　瑞幸眼里没有单店模型
　　事实上，在瑞幸咖啡上市之初，对于自己的亏损状况，瑞幸咖啡是坦诚的。根据招股说明书，瑞幸咖啡在2018年的营收为8。4亿元人民币，亏损为16亿元人民币。2019年第一季度营收为4。78亿元，但2019年第一季度成本与费用达10亿元，同比增长了628。这导致瑞幸咖啡在2019年第一季度亏损5。518亿元。
　　投资人相信的，无非是按照互联网思维的逻辑，当规模扩大时，边际成本最终可以降低。
　　对于这种简单的思维，线下零售业早已证伪。一位生鲜零售创业者说，以前他也听说过类似的说法，说你一开始开店不挣钱，店多了品牌大了自然就挣钱了。这是胡扯。他们没有分清楚前台与后台。
　　这位创业者指出，一般说的规模带来成本的降低，是从后台来看。零售企业都需要前后台能力同步，前台可以是电商，可以是门店，后台是传统的物流供应链，在物流供应链端确实存在很明显的规模效应。因此仓储物流是一次投入，当前台的门店达到一定规模，随着周转效率的提高，会看到物流的费用逐渐被摊薄，直到收回投资，成为正向现金流。
　　但是如果前台门店亏损，只会开店越多亏得越多。所谓采购规模的提升，并不能代替门店前端本身的客单和复购。
　　这也是瑞幸不愿意公布留存率的玄机所在。
　　这些人或许不知道，这种门店单体必须盈利的理念，涉及一个零售业的基本概念，叫做单店模型。不尊重单店模型进而在线下零售亏得血本无归的，上一个例子是无人货架，据说全赛道烧光了40亿美元。目前，还未看到成活的先例。
　　简单说，单店模型是指线下开店复制的基础是一个门店经营跨过盈亏平衡点，然后在同等条件下复制同等条件门店。而不尊重单店模型的疯狂复制成果，笔者称之为千店一面。
　　但是咖啡是个单品类结构的商品，在哪个商圈都卖一样的东西，似乎不需要单店模型。
　　所以，很多人说瑞幸2年开出了星巴克20年在中国开出的门店，不可思议。其实何止星巴克，看看在中国的肯德基，其开店速度甩下竞争对手一倍以上，也还是用了30年才开出了4000多家门店，肯德基的商品也是标准化复制，门店之间没有太大差异，只存在些许的口味变化，还没有便利店那么复杂。
　　为什么肯德基们开店再快也只能到这个速度？因为肯德基和麦当劳这些快餐的开店模型是餐饮零售业最为复杂的。每个门店都会针对商圈、人口、交通、消费水平进行精细测算。以至于零售业有个说法：如果你不知道该去哪里开店，也没有钱请专业咨询公司，那就去麦肯旁边的铺子好了。他们都是算过的。
　　既然做着线下零售的生意，是否需要对线下零售多一些敬畏？这才是瑞幸咖啡现在需要思考的问题。但是为了增长，瑞幸又不能不继续开店，甚至扩充品类。
　　在2019年，瑞幸研发了小鹿茶，进入了资本看好的新茶饮市场。同时，瑞幸开始经营轻食，从财报来看，轻食已经开始占据一定的销售比例。
　　在咖啡市场，便利店阵营在价格带上与瑞幸咖啡非常接近，此前许多便利店老板对于瑞幸的到来还是非常紧张的，因为咖啡也被认为是便利店未来的增长点之一。但是随着瑞幸招股说明书的公布，很多人都松了一口气。
　　但是瑞幸也在开始做轻食啊？我曾经问一位连锁便利店品牌的老板。他对我说了两点：第一，就算是烘焙咖啡，那也还没有跳出星巴克的包围圈，离经营品类更丰富、主打鲜食的便利店阵地还早着呢。第二，瑞幸不是玩补贴获客吗？好啊，我免费可以吧，早餐买面包送一杯咖啡。这位老板表示，如果论交叉补贴能力，品类更丰富、经营餐食的时段更丰富（五个时段）的便利店，根本不惧怕瑞幸这种流着血还想挥舞砍刀的对手。更何况，便利店在鲜食方面还有研发能力。
　　根据瑞幸咖啡第一季度净亏损5。5亿元，第二季度亏损6。8亿元的数据，预计2019年瑞幸咖啡的全年净亏损额，可能超过20亿元人民币。如果瑞幸坚持要完成新开门店2500家的任务，那么这些新开门店，将有不少离开北上广深，前往更加下沉的市场。到那时，瑞幸不仅是中国最大的咖啡连锁，很可能也是中国单年度亏损额最高的零售公司之一。
　　来源：十亿消费者房煜