从领英赤兔的下线，思考跨国互联网公司在华迈过的坑

　　前段时间，亚马逊个人零售电商业务“退出”中国的消息，又牵出一个老生常谈的问题：从最早的雅虎，eBay，MSN，到后来的Uber和亚马逊，为什么面对中国市场，气宇轩昂的海外互联网巨头总在重演同一个剧本：“我来了，我看见了，我走了”。
　　关于他们在中国的落魄，解释角度有很多，文化的，历史的，制度的，经济的，政治的，都有，但最浅表的理由已成常识：海外互联网公司普遍更倾向于用同样的产品和服务，以“复制粘贴”的方式占领全球市场，不太愿意根据当地用户的习惯和偏好，调整核心产品和商业模式，觉得只要打造一款“通吃型”产品就够了，而中国公司更愿意根据本地用户的即时反馈，迅速优化为最适合本土环境的物种。
　　海外互联网公司不愿在中国市场释放足够的弹性，不是因为傲慢与偏见，而是因为技术与成本在处理全球化的统一性与本土化的特殊性方面，由于要遵循的一套“完整”的产品体系和商业逻辑，大多数企业被迫选择了漠视后者。
　　不过作为商业评论者，我今天更想说的是，商业是个复杂系统，各种变量彼此纠缠，让沙盘推演变得勉为其难，比如请问：是不是只要“投入资源”，“有耐心”，“给中国团队自由”，“调整甚至打造新产品”，硅谷互联网公司的在华命运就会从水土不服，变得如鱼得水？
　　这个问题过去不曾被反问，是因为缺少样本难道在中国，还有这种硅谷异类？
　　用放大镜寻找一圈，答案是，有的，LinkedIn。
　　三年前大概这个时候，我写了一篇文章，叫《入华两年，LinkedIn为什么没有“死掉”》。如今三年过去，你完全可以把那篇文章的“两”改成“五”。2014年入华至今，中国用户规模虽然不及全球总量的110，但也有了超十倍的增长，B2B商业化从无到有，也已积累1000多个客户相比起他们的大多数硅谷邻居，LinkedIn在中国已足够幸运。
　　但就在5月31日，领英中国团队正式对外宣布将于7月31日下线该公司于2015年推出的本地化产品，赤兔。
　　据我从个人渠道获知，2019年7月31日起，领英会陆续在各个应用商店下架赤兔App，这款曾被领英寄予厚望的本土化产品，将正式谢幕，结束了其为期四年的历史使命。
　　其实当我得知赤兔的消息时，并不感到特别意外，这个名字沉寂多时，下线只是时间问题。
　　我们今天追忆赤兔，其实是想通过复盘领英这家可能是在本土化方面最具野心者的五年历程，试着回答刚才那个问题：是不是只要“投入资源”，“有耐心”，“给中国团队自由”，“调整甚至打造新产品”的跨国互联网公司（领英都凑齐了），就会打破入华魔咒？
　　答案是：会好很多，但并不容易。
　　1：
　　陈年曾在亚马逊中国担任过副总裁，追溯往昔，他曾留下一句知名感慨：“美国人基本上不听你的，想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难。”
　　至少从局外人视角，领英中国算是幸运，LinkedIn总部倒是蛮“听”中国团队的。2015年赤兔刚上线时，有媒体写过一件小事，当记者走进领英办公室时，正逢团队召开紧急会议，这是赤兔开放注册的第三天，但因为赤兔服务器所在的云计算平台出现技术问题，用户没法在赤兔上刷新内容。此时领英内部已经商定好迁服务器，此时距离故障发生只有短短两小时。
　　这种反馈速度，在其它外企中委实罕见。
　　更罕见的是，领英真的想要“从头打造更适合中国市场的新产品”。
　　如开篇所述，跨国互联网企业极易犯路径依赖的错误，想把全球化产品微调一下就直接拿到中国用。这也是为什么大多数跨国互联网企业在中国的用户体验无论功能，布局还是交互，都有种怪怪的违和感。比如亚马逊，多年来，它糟糕或者说不符合国人习惯的页面设计，早已让人无力吐槽。
　　刚来中国时，领英也有这个问题。比如当时领英App不能用手机注册，不能用二维码分享，中国用户习惯的许多体验，在领英上都无法实现。而且更重要的是，种种原因所致，领英在2014年入华初期一定程度上并未覆盖更大人口基数的年轻用户。
　　2015年3月，领英中国成功说服总部，在中国用一个新的社交网络重新开疆拓土，赤兔应运而生。
　　在许多方面，赤兔都有别于领英中国旗舰产品：比如在基本功能上，赤兔拓展了线下活动，推荐人脉，话题圈子等职场社交功能；在算法逻辑上，也加入不少中国特色，譬如推荐算法包含了用户当前位置的概念，更看重手机通讯录的权重，等等。简单来说，领英在中国脱离“母体”，又重做了一款社交产品。
　　此后几年，赤兔每一步奔跑，都基本踩在“正常”的轨道，不温不火，波澜不惊：2016年3月，上线社交招聘功能；3个月后，上线语音直播功能；2017年，100多位导师在赤兔上进行了136场在线分享但这些举措，并未让它成为一个活跃的社交网络，整个2018年，赤兔几乎消息全无。
　　再听到它的消息，就是今天向用户告别。
　　2：
　　该如何评价赤兔？
　　倘若以“事后诸葛亮”的旁观者姿态，你当然可以说：当年少轻狂的赤兔，欢脱肆意地从LinkedIn全球平台上“跳下来”，独自闯荡中国互联网的“黑暗森林”，势必会危机四伏更何况，在与森林中同类物种竞争时，赤兔几乎没有任何先天优势，它并没有借力LinkedIn全球平台上的人才，技术与数据优势。
　　更重要的是，它的存在，让领英中国陷入某种“身份割裂”。
　　很多人喜欢将赤兔和LinkedIn的关系比作微信和QQ，因为他们都敢于“左右互搏”，但仔细想想，微信与QQ并未发生太过“激烈”的冲突，更年轻的QQ用户也会同时使用微信。
　　赤兔与LinkedIn则不然，两个社交图谱几乎是分裂的，就像领英中国总裁陆坚所言：“两个不相连的用户群体传递产品和平台的价值是很难的，赤兔主打的是人才金字塔底层，而本地化的领英旗舰产品聚焦在比较高端的人才上。这两个目标用户群体没有交集，这也是我们在过去五年里通过本地化尝试学到的一个教训。”
　　无论如何，作为跨国互联网企业在本土化方向上最激进的探路者，在中国移动互联网的泥潭中，这匹赤兔并未日行千里，它跑得还是太慢了。
　　不过你要说它是“白白牺牲”，就既显得尖酸刻薄，又有失公允。以上分析完全是事后追因。我相信，倘若时光倒流，当时最具胆识的决策者无论是领英中国还是其他品牌，在大概率上一定会做出相似的决定，独立开发新品，是LinkedIn为中国用户冒得一个很酷的风险。
　　既然是冒险，失败就是大概率事件。所以，相比于唯结果论的“一段弯路”，我更愿意将赤兔折戟的这段路，视作一条探寻前方可能性的必经之路。
　　3：
　　而“此路不通”的最大原因，是因为赤兔行进在最令中国创业者挣扎的社交赛道。
　　其实进入中国之处，领英自己就沿用了职场社交的全球产品定位，创始人里德霍夫曼甚至亲自在中国地铁推广职场社交概念，为其做了全球首次线下广告。
　　但遗憾的是，中国社交平台不分职场社交和非职场社交，大多数人并不介意只拥有一种线上社交。
　　那就是微信，网络效应的不可逆性，让微信变得不可撼动。
　　更何况，大多数中国用户对职业社交并不感冒。在中国职场人的需求表里，“社交”不足以排到能单独开发App的位置。反而是找工作和自我提升在中国职场人的需求里面排在最高的位置。
　　在中国继续主打职场社交的概念，只会离中国市场渐行渐远。
　　中国市场还有两个很特别的地方：就业市场高速发展、高速淘汰，职业人群时常感到焦虑；在使用习惯上，中国用户倾向于使用超级App，希望一个App能满足所有的事情。
　　今天的领英中国也试图摆脱“职业社交”的单一束缚，在五月初公布的新战略中，他们希望基于全球平台的优势，建立集职业咨询、职业决策、技能学习等一站式职场发展平台服务，开发了职业指南、薪资洞察、职场问答、职场必修课等新的功能。
　　以职业指南为例，它能让用户掌握所属行业的平均薪资，晋升时间，级别分布，提供转行和升职信息参考。陆坚曾用产品经理举例：在领英中国的4700万会员里，大概有12。5万个产品经理，分析他们的用户数据，就可以发现他们在产品经理这个职业道路上不同阶层的分布，比如有多少是入门级，有多少是初级，有多少是资深，以及在他们进阶过程中，平均花多长时间跳一级，以及他们的薪资变化；还有这些产品经理在行业和地域上的分布；以及产品经理职位的前世今生，在转行为产品经理前大家是做什么的，从产品管理转行后大家又去做了什么，等等。
　　其他功能模块也有类似的逻辑，在他们看来，相比于“来我这social”，“来我这提升自己”的招牌，也许更能吸引中国用户，这能让他们在职业发展的任何阶段都能打开领英。
　　而另一方面，在许多人看来，相比于“找工作”或者“职场社交”等单一用途，这种“大一统”式的聚合平台，更易受到中国用户的偏爱无论是微信、支付宝，还是美团，甚至滴滴，中国用户似乎更希望能在同一个App里干所有事，如今领英也算是投其所好。
　　总之不难发现，不同于当年赤兔的激进与叛逆，今天领英更希望在东方与西方，保守与激进，全球化与本土化，统一性与与特殊性之间，找到一条不断平衡的黄金中线。
　　这种平衡，本应是跨国互联网企业在中国的缩影。
　　过去二十年，中国互联网诠释了什么是“一方水土养一方人”，在这片水草丰美的良田，只需将硅谷的“种子”撒在这里，就能种啥长啥，遍地开花，甚至可以相互嫁接，最终杂交为大洋彼岸都不曾出现过的“超级App”的新物种但与此同时，远道而来的跨国互联网企业，似乎与中国本土环境产生了天然的“排斥反应”。
　　怎么破？
　　也许最好的做法，就是在变与不变之间，不断试错，扛下去。