美团IPO：“没有边界”的美团，能否跑赢时间？

　　何？
　　图片来源：视觉中国
　　本周一，美团终于在港交所递交了招股书。从这份数百页的文件里，我看到了一些预料之中和一些预料之外。
　　从公司的角度来说，美团算是一个全新的商业有机体，其成长路径和发展环境独特。在美国它没有可以对标的参照物，在中国也没有。唯二可以拿来进行类比的是亚马逊和京东，但这几者之间的相似性，可能要远少于相同性。
　　利润为交易频次让步：低毛利高补贴的外卖成美团主要流量入口
　　在美团的招股书递交之前，最受大众关注的问题就是：这么多年来的无边界扩张之后，美团到底亏了多少钱？
　　说实话，尽管美团的亏损不低，但却在不断收窄。招股书显示，美团从2015年到2017之间，经调整后亏损分别为59亿、54亿和28亿人民币。
　　一方面，我们可以从中看到美团进入的领域都有多么的低毛利和高补贴，另一个方面，我们可以看到美团在业务摊子越摊越大的同时，还有能力把亏损不断收窄，这说明：起码美团的部分业务是在盈利的，资金的利用率也远高于同行。
　　比如美团的团购业务，在千团大战结束且并购大众点评之后，一家独大的美团在这个领域具备了相当不错的盈利能力。招股书显示，包括了团购、酒旅等业务在内的到店业务，2017年的毛利率高达88。3。
　　如果不进入外卖和打车等领域，美团现在就是一家盈利的公司，但从美国的团购鼻祖Groupon的现有市值来看（25亿美金），这只能算是一家不大的公司，显然满足不了王兴的胃口。
　　而美团大力投入的外卖业务，从收入的量级上来说占比已经达到了62，不过，2017年它的毛利率只有8。1。
　　但是我们知道吃饭这件事，基本上是线下服务里能找到的最高频的一个场景了，普通人每天吃饭的次数，必然超过出行、看电影和旅游住店等，也超过团购。
　　2015年，美团外卖收入占比只有4。3，彼时美团的人均年交易笔数为10。4，而在外卖收入达到62的2017年，人均年交易笔数达到18。8，增幅超80。
　　这就是利润为交易频次让步。
　　从利润的角度来看，外卖是一个苦逼的生意，哪怕规模做到再大，饿了么也退出这个市场，也无法赚太多钱。因为它的属性和打车市场雷同，一家独大后的提高收入行为，比如提高商家佣金或配送费，都将会吸引新的竞争对手入局。
　　但吃是商家必争之地，高频业务带来的另一个潜在好处是，可以为其它业务进行交叉导流，比如酒旅和电影，降低单位流量成本和提高补贴获客效率。
　　同时，外卖业务交易额的成长拥有比团购业务更高的增速，发展三年的美团外卖的GMV（1710亿）已经超过了团购等业务的（1580亿）。而GMV对电子商务平台来说，是最为非常关键的指标。虽然美团号称已经是中国第三大的电子商务平台，但和阿里仍然差了一个数量级，也仅仅只有京东（1。3万亿）的四分之一左右。
　　因此，未来的美团依然需要把“吃”做大。
　　长期来看，出行对美团现有业务的影响被低估了
　　在美团整体收入的339亿里，主要组成部分是三块：
　　餐饮外卖，占比62
　　到店业务，包括酒店和旅游，占比32
　　新业务，包括单车和网约车业务，只占比6
　　但就是这6，我认为才是美团的未来。
　　摩拜是美团用27亿美金买来的，对美团估值提升帮助不大。而打车业务在南京试水多时后，火爆进入上海但暂时偃旗息鼓，之前说要开通的北京等城市也迟迟未能进入。
　　出行业务，对美团来说是一个好的选择吗？
　　美团业务的基础逻辑，是两个location，到店（订座，团购，购票等），或者是到家（外卖，上门服务等）。
　　那么在店和家（公司）这两个location之间，需要提供把它们串联起来的服务。到家的服务，由美团自己提供，因此有了海量的配送员。而到店的体验过程中，就需要有出行服务，单车和打车是美团正在补上的两环。
　　完整补上到店的这一环后，美团的商业逻辑会更顺畅。
　　美团过去一直在涉足不同的线下服务场景，业界看来的无边界扩张和四处树敌也来源于此，在我看来，当时美团这么做，能够说得通的逻辑只有两点：
　　1、地推团队：业界公认美团有强执行力的线下团队，所以拓展商户、餐馆、电影院和酒店，都可以通用（外卖配送另说）
　　2、用户互补：用了美团团购的用户，也可以是美团酒旅的用户，或者是美团外卖用户
　　但现在，散落在各处的不同逻辑的线下服务场景，可以被出行这一根线串联起来了。美团在招股中对收购摩拜的解释也是：“进一步增加服务品类和实现与其他基于位置服务之间协同效应的战略举措。”
　　同时，出行也拥有仅次于外卖业务的用户使用频次。
　　据招股书，2018美团外卖的单日订单量超过2100万单。而根据之前ofo和摩拜自己公布的日均订单量，分别为3000万和2500万单来看，我假设夸张点有一半以上的水分，也依然在千万量级左右，春秋多一些，夏冬少一些。
　　而滴滴的单日订单量据称在15002000万单，所以整体来看，出行业务除了在补充美团的整体商业逻辑之外，也有着成为美团新流量新入口的潜力。
　　超级平台的业务协同性：美团的补贴也在大幅收窄
　　美团的亏损，主要基于三点因素：1、低毛利；2、高补贴；3、业务扩张快。
　　比如，以外卖为例，其高速增长的三年里，带动美团整体毛利率持续下滑，从20152017年，分别为69、46和36。
　　与此同时，美团的定位是生活服务电子商务平台，它进入的外卖、电影、酒旅和出行，背后确实是不同的商业领域，需要面对不同类型的商家，但是，美团服务的用户，其实一直没有变。
　　因此，通过增加线下服务场景的种类，美团的流量使用价值会更高，而单个用户的生命周期会更长，这也是为什么美团的补贴可以不断降低的原因。
　　在2015年到2017年期间，销售及营销开支占比从177。7降低到32。2。同时，由于业务之间的交叉互补，美团有了更长的用户生命周期及价值，理论上美团补贴的收益效率也相比其它平台更高。
　　
　　长期来看，美团的超级平台定位是有复利优势的，在未来这一点会更加体现。
　　美团的隐忧：管理压力和时间压力
　　对美团的看法其实长久以来都非常的两极分化，看好和看衰，都非常普遍。看衰派的观点主要集中在几点上：比如迟迟无法盈利，比如盲目四处扩张，比如市场竞争激烈。
　　很多的看法都有其一定道理，但归根结底，我认为看衰美团背后的核心只有一点：美团没有参照物。
　　从公司的角度来说，美团是一个全新的商业生物体，成长路径独特，在美国没有可以对标的参照物，在中国也没有，唯二可以拿来进行类比的是亚马逊和京东，但这几者之间的相似性，可能要远少于相同性。
　　和市场看法不同，在我眼里，我对美团的担忧反而集中在以下量点：
　　1、管理压力
　　由于美团综合平台的定位，美团的业务品类扩张势必还会继续下去，去做基于location的大量线下服务，那么就需要大量的招人，包括招管理团队和基层蓝领。
　　比如，美团公布的日均活跃骑手人数达到了53。1万人。当然这个数字包含兼职骑手，但其地理位置分布在全国数百个城市，其管理难度我认为远超很多跨国公司。
　　同时美团进入的很多不同领域，这些领域之间的商业逻辑不尽相同，需要找到既懂又有经验的人才，也是一大挑战。
　　这就是美团的管理压力。
　　2、政策压力
　　相对龙岩老乡的今日头条，王兴在政策方面受到的压力一直不大。因为美团进入的市场，多半是发展了多年的交易服务领域，上下游供应商和各项规定相对成熟。
　　不过在美团进入打车市场，以及收购摩拜后，明显将受到更多来自不同城市当地政府的管控压力。对于网约车和共享单车如何管理的问题，全国的各个城市都处在一种模糊不定的状态下。
　　3、时间压力
　　美团一直在和时间赛跑，但在上市后，这方面的压力会更加明显。
　　过去的美团，尽管也一直在聚光灯下，但是毕竟不用按照固定时间点去公开财务和业绩数据，所以很多新业务，尤其是那些一上来需要补贴和见效慢的业务，可以按照比如三年的维度去慢慢耐心投入和发展，外卖及是如此。
　　但在上市后，美团必须以季度（也可能是半年报）的固定频率公开财务数据，这对美团这家大量进入低毛利高补贴行业的公司来说，挑战非常大。
　　同时，上市之后的美团，必然会获得更多关注，但因此被围猎的机会也更大，围猎的对手也更强，比如在生鲜领域和阿里的盒马开战。在饿了么被收购之后，阿里巴巴零售布局中的每一环，都成为了美团产品系下的最大竞品。
　　现在的美团已经很快，但未来需要更快，才能跑赢时间。
　　结语
　　在网易和京东最被低估的时候大手笔买入这两家公司股票的今日资本徐新，曾在接受采访时解释为什么看好美团：
　　“有两个原因：第一，超级平台的价值巨大；第二，看好王兴和他的团队。超级平台的品牌效益和网络效益是巨大的。消费者的单位时间消耗在一个App里面的时间多了，就没有时间去其他的App了。所以，两个超级平台竞争的核心就是，用户的参与度，也就是DAU（日活）乘以时长。这也是为什么美团点评什么都做，因为这样才能让用户养成习惯，所有服务需求在一个平台被全部满足。一旦被别人就撕掉一块市场，就有可能被慢慢超越。互联网最大的成本是获客成本和物流、配送成本。这两个因素的固定成本很高，可变成本很低，有非常强大的规模效应。所以平台要么做大，要么出局。”
　　而在我看来，如果把时间放到更长的维度，具体业务的起起落落也是不重要的，值得重仓的，还是王兴和他的创始管理团队了。（本文首发钛媒体）
　　【钛媒体作者介绍：柳胖胖，个人微信号：leslie0724，微信公众号：一个胖子的世界】