运营绩效只用销售额考核，原来潜在着很大的危机？

　　求助：
　　现在我们的运营薪资是：底薪销售额阶梯化提成。但是发现仅仅以销售额提成作为绩效不太合适，这样运营都在想办法去上活动了。
　　这问题应该也普遍，特别是店铺有活动需要，也不能因噎废食。
　　诗光解答：
　　不管什么绩效方法，核心都是考虑3点。
　　第一，你要达到什么目的，比如客服我们是以销售额为考量，不考量毛利，因为毛利主动权在运营，运营可以通过自身能力实现毛利，而客服较难。
　　第二，你想让他拿多少钱？反推方案的合理性。
　　第三，绩效的出发点是激励员工达到目标，所以今年我们只要你的毛利0，就有绩效，虽然我们可能算起来是亏本的，但是我带着你去完成净利盈利，我带着你去达到目标，我们可以做得更好。
　　方案一：销售业绩提成
　　历史以来此方法在不少团队初级阶段使用，但是后面都会发现有问题，运营对“营运”理解不透彻，企业经营与运作，不能单靠销售业绩，利润是我认为核心考量标准，所以这个方案慎用。
　　方案二：毛利提成
　　销售额减去营运费用（事先额定的固定费用（比如固定的分摊成本，上面案例所述多个分类项目，则将公司人员场地成本额定到具体的分类项目中）具体经营产生的成本（诸如产品成本运费佣金活动费用推广费用等）），则为毛利，按照毛利额的一定比例进行抽成。
　　诸如阶梯式抽成，毛利到A，抽点为a毛利到B，抽点为b，以此类推；或者一刀切抽成，毛利高于A，抽点为a，毛利低于A，抽点为b，a可以b的两倍。（目前我们去年是阶梯式，今年打算一刀切）
　　补充：毛利一刀切抽成，可以考虑按照个人考核，也可以考核一个团队。比如我一个小团队是5个人，抽成一共为b，每个人分多少绩效，团队负责人统筹，他说了算大家按劳分配。
　　方案三：净利提成
　　净利提成有个弊端，信息不透明容易引起的信任不足，尤其是招募新人时容易引发，但是如果对老员工则可以考虑。为了补充此不足，我在方案二中提到了一个额定固定费用。这个费用经营成本基本可以类等同于净利，用于解决此问题。
　　如果你能做到单店销售50万，毛利可能是10万，按照我们的绩效方案应该有5000左右的绩效。和他们的工资差不多。也就是说，店长的工资，是可以达到我们当地其他公司运营总监的工资水平的，底薪店长一般是45K，我们现在的店长是有3年以上的经验的，一般是5000，对于我们来说，我们是将每个模块都算毛利。
　　其实我们的每个员工，都会给公司带来价值，而不是负资产，公司的整体效益就会提高。
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