711如何成为全球最赚钱的连锁便利店？

　　在零售业曾有一种说法：“世上只有两种便利店，7ELEVEn便利店和其他便利店。”
　　坐拥全球17个国家7万个门店，7ELEVEn的成功绝非偶然，其背后是品牌与消费者之间的“零售心理战”。
　　《零售心理战》一书中，创始人铃木敏文结合40多年的零售经验自述洞察顾客心理的成功秘诀：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考。
　　
　　日本7ELEVEn创始人铃木敏文被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的典范”。
　　他出生于1932年，领导的日本零售集团SEVENI控股公司为全球第四大、亚洲零售王国，2019财年总销额为120，180亿日元（约1094亿美元）。
　　要知道，根据世界货币基金组织数据，日本2019年预估总GDP是5。1万亿美元，这意味着SEVENI的销售额就相当于日本总GDP的约2。
　　
　　今天便利店在零售业中的地位越来越重要，以其灵活性抢夺了大量新兴的市场份额。那么作为行业先驱之一的7ELEVEn又是如何走上崛起之路的？
　　从诞生到破产出售7ELEVEn也曾有过失败
　　大多数人恐怕都不了解的是，因为日式管理而出名的7ELEVEn，最早其实是一家美国企业。
　　7ELEVEn（711）连锁便利店诞生于美国德州达拉斯（Dallas，Texas），前身是成立于1927年的南大陆制冰公司（SouthlandIceCompany），主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
　　7ELEVEn原本被命名为TmStores，直到1946年，南方公司（TheSouthlandCorporation）将营业时间延长为早上7点到晚上11点，“7ELEVEn”的名字就由此而来。
　　7ELEVEn从1964年开始特许加盟（FC）经营的10年后，1974年日本伊藤洋华堂公司（ItoYokado）与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，便有了日本的第一家7ELEVEn。
　　
　　20世纪80年代，美国实施的“新自由主义”经济政策使美国经济形势逐渐好转，是美国现代消费产业发展的黄金十年，但美国南方公司并没有把握住这个时机，大量7ELEVEn在这个阶段倒闭。
　　现在看来，当时7ELEVEn在美国的失败有这么几个原因：
　　第一，便利性较差。美国的国土面积大，地区划分比较明显，大部分便利店在商业区周边，距离住宅区较远，普通人步行或骑车都到不了，所以7ELEVEn便利店对美国人的便利性大大下降。
　　第二，受到了大型购物中心和折扣店的竞争压力。由于资本扩张，美国的便利店竞争逐渐白热化，但与此同时郊外大型购物中心和折扣店不断涌现，价格低廉且种类丰富，这对于零售便利店7ELEVEn的冲击很大。
　　第三，在这样的背景下，美国南方公司还错误地采取价格折扣的形式仓促应战，最终不但没能在价格战上扳回一城，还连同便利店在服务等方面的竞争优势也丧失殆尽。
　　最终，美国南方公司倾尽所有希望以多元化策略扩张的7ELEVEn宣告失败，并在1990年申请破产。
　　与之形成鲜明对比的是，在大洋彼岸的日本，特许经营的日本7ELEVEn业务蒸蒸日上。为了挽救7ELEVEn这个品牌，1991年伊藤洋华堂购买了这家公司73的股份，成为美国南方公司最大股东，保证了7ELEVEn品牌的延续，并在日本为这个品牌唤回了新生。
　　在日本“起死回生”
　　接手了7ELEVEn的铃木敏文，面对在日本市场的竞争需求，为7ELEVEn在三个方面制定了关键性的策略，分别是清晰市场定位、快速响应顾客需求的能力，和可明确执行的高服务标准。
　　和美国不同，日本7ELEVEn始终坚持着自己街边便利店的定位。
　　日本7ELEVEn充分遵循差异化经营理论，吸取了美国7ELEVEn的失败教训，不和大超市大商场拼库存和折扣，采取严控库存、小批量进货、单品管理等措施，兢兢业业地发展了起来。
　　在日本，7ELEVEn创立初期扩张门店的方法，就是利用日本的地理优势，在同一个区域密集地扩展门店，这样大大加强的品牌的覆盖率和营销率。当达到一定密度后，7ELEVEn再选择往其它邻近的地区扩展。
　　这样的做法，不但能给运营区域内的顾客加深品牌印象，同时还能提高配送的效率。
　　
　　在响应顾客需求上，日本7ELEVEn也做到了极致。
　　7ELEVEn进入日本的第三个年头，铃木决定将便利店的营业时间变为“24小时”。这是因为，日本人的作息时间不规律，24小时都可能是活动时间，而7ELEVEn“全年无休”的卖点正是响应了这一变化，广受大众，尤其是年轻人的支持。
　　同时，为了满足客户对于速食的需求，虽然是便利店品牌，但7ELEVEn成立了自己的产品研发团队，创立了价格亲民的7Premium产品系列、更高品质的7Gold产品系列和减少繁琐烹饪步骤的Mealsolution产品系列，拥有超过1700多个食品种类的产品系列，给顾客带来了更多选择。
　　
　　而为了满足顾客24小时随时能够存取现金，以及缴纳水电费、社保、购买电影票等需求，SI集团又创办了Seven银行，并在店内配备多功能打印传真机，在顾客的立场上做到便民的最大化。
　　
　　另外，在销售第一线的门店内，员工们贯彻了四项基本原则，分别是“产品备货齐全”、“鲜度管理”、“舒适整洁”和“亲切服务”。这些基本工作原则，保证着7ELEVEn门店的服务品质。
　　同时，7ELEVEn便利店的每间门店都配有被称为OFC（OperationFieldCounselor）的店铺经营顾问，每周都定期前往门店进行运营和经营上的指导。
　　在这样的高标准经营理念下，7ELEVEn已经成为了目前世界上连锁门店最多的便利店。
　　根据公开资料，7ELEVEn目前在全球共有64000个店铺之多，覆盖17个国家，全年销售额超过10万亿日元，2019财年营收为6。8万亿日元（约合人民币4323亿人民币）。
　　
　　相比之下，7ELEVEn在日本国内门店数量较两个主要的竞争对手全家便利店（FamliyMart）多23。5，较罗森（LAWSON）多43。8；在分布国家或地区数量上，较全家便利店多11个，较罗森多9个；全球门店数量是全家便利店的2。8倍，是罗森的4。1倍。
　　
　　可以说，在同类日式便利店中，7ELEVEn已经是当之无愧的行业龙头。
　　新零售冲击下7ELEVEn能否延续辉煌
　　不过，正如上世纪80年代，变化的外部环境给美国7ELEVEn带来了致命的冲击，今天全球的零售环境也在给7ELEVEn带来新的挑战。
　　比如说，“全渠道零售（OmniChannelRetailing）”的概念，就正在给整个零售行业带来思想上的重要变革。所谓“全渠道零售”，就是零售业和制造商通过网络与实体的融合，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝连接。
　　7ELEVEn的新目标也正是如此打造融合了现实实体店与虚拟网络的新型零售业。这与国内市场上这几年所倡导的新零售概念，也有着相似的内核。
　　但是，在这个目标指导下，7ELEVEn便利店在中国的扩张并不算顺利。
　　7ELEVEn目前主要店面分布在以北京为代表的华北地区，但从媒体报道来看，截至2019年，7ELEVEn在北京只有250余家门店，在上海也只有百余家门店。
　　
　　而像便利蜂这样的本土竞争对手，从2017年首批门店开业，到2019年9月全国门店数就已经突破了1000家。和这样快速铺开的本土玩家相比，7ELEVEn在中国就显得有些“水土不服”了。
　　7ELEVEn在中国没能复制在日本的扩张速度也有很多层面的原因。
　　首先，曾经为7ELEVEn奠定胜局的关键之一高服务标准，在中国的市场环境下，却成为了制约7ELEVEn扩张的一个问题。
　　相比起中国本土的连锁便利店，在7ELEVEn的管理标准下，开店成本是要更高的，根据行业数据显示，7ELEVEn一家店投资成本约在70万元，商品定价相较市面来说也偏高。
　　有业内人士在与爆款法则交流时曾表示，按照7ELEVEn这类日式便利店的管理模式对中国老牌便利店做改造的话，成本要至少提高20以上。
　　
　　同时，按照7ELEVEn的要求在中国找到符合7ELEVEn标准的选址、铺面也不是很容易，中国的城市规划跟日本很不一样，马路宽、社区之间间距大，让密集开店更不容易实施。
　　其次，中国便利店市场的供应链尚未发展完全，没有完善的供应链，保质期短的食品、需要冷藏的食品和甜点就无法正常供应，或者容易在运输途中发生变质，从而导致日本的供应链模式无法在中国市场维持。这也迫使日本便利店连锁品牌，必须针对中国市场作出改变。
　　第三，当年帮助7ELEVEn在日本市场打开局面的服务精神，在中国市场并没有得到很好的延续。
　　一个简单的例子，7ELEVEn的食物以意面、饭团、寿司等冷食居多；相比之下，本土便利店已经开始做热干面等更加“接地气”、更符合中国消费者口味的中餐、热快餐了。
　　
　　另外，便利店最大的优势就是在快捷性与即时性，然而直至2018年年底7ELEVEn才宣布全面接入美团等外卖平台，对于中国移动互联网化的反应“慢半拍”也导致7ELEVEn在战机上有所延误。
　　相比之下，中国的便利店新秀们已经在试图通过数字化的手段，来降低对人员、门店的管理要求，并借此提高扩张速度。比如，开发基于数据和智能算法的全自动订货系统、智能动态促销系统、精准销量预测系统等运营决策系统，让所有决策都建立在对运营及相关数据的详细分析的基础之上。
　　
　　智能化决策最大的意义，就是降低了对个人经验的依赖。这一方面降低了主观判断中可能出现的偏差，另一方面也能够将个体经验通过量化指标分析，抽象成共性经验，并推广到更复杂的环境变量中进行测试，通过试验结果得到更准确、更具有广泛应用价值的决策体系。
　　毕竟，对于便利店这样相对较新的业态，市场中有经验的成熟员工数量是相当有限的，如果受到这样的人力供给稀缺性限制，快速扩张基本就无法实现了。
　　而市场对于便利店的需求仍然在快速增长。2019年7月，商务部发出了《关于推动便利店品牌化、连锁化发展的工作通知》，通知中明确提出了便利店是满足人们便利性需求、服务民生的重要载体，便利店这几年的增速位居零售业态前列，但仍然存在总量不足的问题。
　　从日本的经验来看，未来便利店还有可能会变成“便利店药店”、“便利店餐饮”、“便利店咖啡”等“便利店”的新型零售业态，经营品类进一步增加，所能服务的顾客需求范围也会进一步扩大。
　　
　　在中国新零售的行业发展下，便利店的数字化已经是大势已趋。
　　曾经通过清晰定位、对顾客需求全面快速响应的能力，以及高标准服务要求，而夺得行业龙头的7ELEVEn，能否在中国市场快速变化的复杂环境中继续升级转型，也将是7ELEVEn在新零售时代所要面对的又一个命题。
　　本文来源创业邦专栏深响。
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