本周二，我顺拜访了我的一位客户L先生，L先生前身为政府官员，在工作岗位上取得了非常瞩目的成绩，19年调任某国有企业任总经理。L先生刚到任之时，做了很多改革和探索，依我们对行业发展形势的理解，他的诸多改革都是紧跟甚至引领行业潮流的，他的这些改革，一些短平快的措施，取得了立竿见影的效果，他到任一段时间以来，公司整体面貌焕然一新，员工们对未来也充满信心……令人遗憾的是，L先生实施的一些需要较长时间显现成效的改革却中途“夭折”了……
因为是临时约L先生，他日程比较紧，但是他从午休中挤出了一个小时和我聊了聊，我再次见到他的第一眼就有强烈的感觉：L先生这半年来过得非常不顺。事实上，他也没有回避我，而是把他这半年来的境遇全部都和我说了说。核心内容：在他实施改革差不多一年时间后，公司有了两个明显变故，一是公司上级主管部门换了领导，新领导对改革有许多顾虑，不仅对新改革持保守态度，甚至叫停了L先生先前推进的很多改革；二是公司内部L先生的搭档（党委书记）B先生突然明确要争“一把手”，一个主要背景是当前国企内部“党委书记一肩挑”，因此 传统的“总经理是一把手”的“约定”受到了挑战。与此同时，L先生之前推进的诸多改革也有部分并不成功，甚至受到了“投诉”，这样一来，“外忧内患”，L先生很多工作根本没法开展。给我明显的感觉是：公司陷入了一种“死水”一般的安静，完全看不到半年前积极改革、充满憧憬的状态。事实上，我也感觉到了L先生当前的迷茫和“颓废”，他不再修边幅，蓄起了胡须，有了很多白头发，体型也胖了一大圈……从内心上，我为他感到心酸。
交流中，L先生我和特别讲了他刚来公司任总经理时，当时党委书记明确的态度是不做“一把手”，各方面都以L先生的意见为主……而当前的状态是，很多方面B先生都要自己拿主意，甚至有“只要是L先生支持的，我就要反对”这样的操作，而另一方面，L先生又从骨子里看不上B先生，觉得B先生过于保守，对企业的管理整体思路就是“不求有功，但求无过”，从来也没想过要将公司带到一个新高度。这时，L先生突然问到我，到底要如何构建一个有效的高层团队？
毫无疑问，能够带领一个企业不断跨越周期走向一个又一个高度，一定得有一个特别给力的高层领导团队，而在这中间，最关键、最核心的又是高层团队中的领袖。楚汉战争刘邦最终战胜项羽的根本原因之一是刘邦能够团结韩信、彭越、英布等几支重要力量一致对付项羽，因此刘邦的胜利正是团队对个人英雄主义的胜利，是打群架的胜利。而现代的竞争因为环境更加复杂多变，团队尤其是领导团队对组织成功的重要性就更加凸显。因此，组建一个有战斗力的高层领导团队也就成了企业能够不断成长和走向辉煌的重要任务。
我当时给出观点之一是：企业的高层团队须形成“一超多强”的格局，如果每个人都很强，实际上并不能产生很好的协作效应，反而可能出现“三人成虫”的局面，依我的观察和体会，体制内外企业最大的区别之一是：绝大部分体制内企业高层（一把手和其它的副职）之间差距是比较小的，而民营企业，一把手（通常是创始人）往往比其它的高层要高出一大截，最为关键的是，在民营企业这“一大截”，有着广泛的共识。比如，像华为高层团队中的任正非，阿里高层团队的马云，腾讯高层团队里的马化腾等，都符合“一超多强”的格局，而事实上，那些我们熟知的明星型的体制内企业也有这样的特点，像华润的宁高宁（前董事长）、招商银行的马尉华（前行长）、格力的董明珠等。而就L先生所在的企业高层现状来看，实质就是L先生“看不上”B先生，B先生自然也不服L先生，于是他们之间的博弈似乎就变成了“资源”的博弈，谁的想法更符合上级主管领导的想法，谁就取胜……这样，对企业的发展是极不利的。
“一超多强”是政治上的一个概念，用在企业里，指一方面一把手比团队其他成员存在一些突出或优越的地方，而这些优越之处恰恰是一把手能够被大家接受和拥戴的关键原因；另一方面，团队的其他成员也很优秀，群星璀璨。这样的企业，在我看来是非常理想，并且应该是很多企业在构建高层团队时应重点思考的方向。以华为领导团队为例，作为华为的创始人，任正非以其远大理想、深邃思想、敢战能战的勇气和洞察先机的智慧等品质成为华为不可或缺的领袖，同时高管团队中其他成员也以他们在不同领域的突出能力和专长构成了一个优势互补的团队。
类似地，我之前在一个地方看到新东方俞敏洪在谈新东方的发展历程时，讲过一个经历：当时新东方发展很好的时候，俞敏洪到海外把他的同学请回来和他一起管理新东方，其中两个代表人物，一个是王强，一个是徐小平，他们回来后都任新东方高层。但是俞敏洪讲到，在这样一个团队里，完全形不成合力，因为在这两位老同学眼里，他们根本“看不起”俞敏洪，通俗的讲就是不服他，所以每次开会实际上就变成了“吵架”，俞敏洪几乎没法行使“总经理”的权力……那段时间新东方是一团糟。后来，王强和徐小平离开了新东方，各自去创业，俞敏洪才在新东方逐步形成“一超多强”的格局，也才带领新东方走向新的辉煌。那么，如何构建和形成这种“一超多强”的格局，我有三点思考：
第一，高瞻远瞩。领导者必须要能够洞悉时代变化趋势和行业发展方向，能够为企业的未来找到方向并制定正确的发展战略。尤其是在环境中出现不确定性，企业出现困难的时候，如果领导者能够为组织找到成功的道路，那么该领导者就会被大家接受和追随，如毛泽东在中国革命中所发挥的关键作用那样。
第二，知人善任。虽然一把手个人的能力非常重要（尤其是创业者），但要成就伟大的事业，绝不是个人单打独斗、亲力亲为所能实现的。伟大的事业需要伟大的团队。这就需要领导者能够慧眼识珠，知人善任，在我看来，知人善任最大的原则就是“用人所长”，因为人才往往都有缺点，所谓“金无足赤，人无完人”，所以知人善任背后更重要的品质是领导者一定要有宽广的心胸和容人的雅量，能够用人之长，容人之短。
第三，善于分享。领导者如何才能让那些有能力的人追随自己？很简单，善于分享是必要前提。虽然理想、愿景、情怀等对于吸引人才也有着不可或缺的作用，但物质和财富上的分享还是最基础的，正如当下大家所讲的“只讲情怀，不讲金钱公司，都是耍流氓”。如果一个人寄希望于把所有的好处都归于自己，对下属刻薄寡恩，能少给就少给，那么早晚会变成孤家寡人。
