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海尔15连冠:品牌零售量的核心在“零售”

中国企业的全球化已经来到“下半场”。

在过去几十年,主线是“制造出海”。本土企业承接来自全球的订单,“中国制造”通过这种方式走向海外。

而如今,新的主线是“品牌出海”。你也许很难想象,在纽约、柏林、东京、巴塞罗那等全球最繁华的商圈,外国人排几个小时的队,只为抢购一件中国品牌的产品。

这种曾专属于欧美日大牌的待遇,如今真实出现在中国品牌的身上。这背后,是全球消费者对中国企业产品力、供应链、品牌力的全方位认可。

实际上,这种向价值链更高处攀登的事情,早在30多年前就有企业在做了。

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走难走的路,领先不止一点

一份榜单打开了人们对全球化的想象。

1月8日,世界权威调研机构欧睿国际数据显示,2023年海尔全球大型家用电器品牌零售量排在第一。要知道,这已经是海尔第15次蝉联全球第一!这个第一并不是单纯的销量第一,而是品牌零售量的第一!

 

 

此外,海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜也再度保持全球第一。其中,海尔冰箱已连续16年全球第一、海尔洗衣机连续15年全球第一、海尔冷柜连续13年全球第一、海尔酒柜连续14年全球第一。

值得注意的是,海尔的全球第一是品牌零售量的第一,而非单纯销量的第一。品牌零售量第一是由一台台产品零售累积而来的,意味着每一台产品背后,都有一个真实的用户,一台台产品都有品牌,核心在于“零售”;而销量是产品的台数,销售的不一定是自己的品牌,不一定有自己品牌的用户,销量第一可以做到卖出去的台数第一,但是卖给谁可能并不知道。

有人也许感到好奇,为什么海尔能拿下品牌零售量全球第一,而且是15年蝉联?

先来看一组数据:中国家电产量占全球家电产量的56%,但中国家电在海外市场品牌份额只有8.5%,在这8.5%里面,62%是海尔贡献的。也就是说在海外,10台中国家电的品牌,有6台是海尔的。

这些,是我们看得见的,而更本质的东西,还在我们看不见的深处——先有全球化创牌,再有全球化的市场销量。

时间回到上世纪90年代,外资大举进入中国,全球第四次产业大转移开始狂飙猛进。彼时,大多企业采用的是OEM代工出海创汇模式,不用承受风险、收入稳定,缺点是没有核心技术,这类企业也是国人对全球化的最初理解。

但与此同时,有一些企业敏锐地意识到,代工贴牌做的永远是别人的牌子,销量再好、品质再好也是在给国外品牌打工。为了让中国品牌站上世界舞台,一部分企业选了一条最难的路——“出海创牌”。

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海外创牌,并非一朝一夕

罗马并非一天建成。坚守长期主义,才能通过全球化品牌布局以及自主创牌实现品牌引领。

与如今海尔智家所获得的全球赞誉不同,其最初的海外创牌并未受到广泛认可。

当时国内普遍存在2种出海模式,一种方式是出口创汇,即为知名国际品牌代工,此方式风险小、投入低,且可以立竿见影获得利润;另一种方式则是创牌出海,要在研发、品牌、营销等领域大手笔投入,且回报周期长、风险大。怎么选?

海尔智家并没有像同行那样被触手可及的贴牌代工利润所打动,而是不顾甚嚣尘上的唱衰之声,毅然决然地开启了艰难困苦的自主创牌之路。因为在海尔智家看来,长期主义才是最终答案。

虽然投入大、费用高,作为“外来品牌”到国外去,要想站稳脚跟,必须建立自己的运营体系,这势必要在财力与时间的投入上实施“长期”战略。现在回头看,这项全球创牌的战略连续实施了20多年,才让海尔智家实现盈亏平衡,走上良性发展的轨道。

 

 

具体来看,这条难走的路海尔智家经历了三个过程。

第一步,“走出去”。最早的时候,为了尽快在海外市场占有一席之地,海尔智家采取“缝隙产品策略”与“先难后易”的战略——提供当地品牌没有做、但是用户又有需求的产品,以差异化缝隙市场切入。要知道,当时,国外技术先进、品牌成熟、市场稳定,海尔智家作为“外来品牌”,必然会面临用户不信任、市场不认可等重重困难。海尔智家并没有就此“被劝退”,而是敏锐地去挖掘用户容易被忽略的生活需求,创新满足需求的产品。

例如,刚进入日本市场时,海尔智家发现当地的单身贵族占了相当大比例,单身女性用户拥有的洗衣机容量一般在4-8kg之间,海尔智家就用了半年时间成功上市了差异化产品2.3kg容量的“个人洗衣机”。

第二步,“走进去”。初步打入海外市场后,如果仅仅是将国内的产品型号原封不动地搬去海外,由于不同国家、不同文化、不同习惯之下的用户需求也不尽相同,将很难在主流渠道获认可,成为主流品牌。为防止陷入“水土不服”的困境,海尔智家提出了“本土化研发、本土化制造、本土化营销”的三位一体本土化战略,并构建全球“10+N”创新生态体系,做到因地制宜,从而占领海外主流国家、主流市场。

例如在欧洲,为契合当地用户环保洗衣理念,海尔智家主推A级节能洗衣机,比市场上G级能效洗衣机降低超51%的能耗,在AO、Currys等主流渠道备受认可。

第三步,“走上去”。光有产品还不行,要想真正塑造品牌,得有引领行业的拳头产品,并打造自己的差异化竞争力。基于这个考量,在海外市场,海尔智家成为主流国家的主流品牌后,又坚持高端品牌战略,根据各地用户的本土化需求,不断拓展高端产品阵容,提升高端产品的引领性和竞争力。

例如在北美市场,海尔智家高端品牌收入增长超过40%,其新上市的 GE Profile UltraFast Combo洗烘一体机,可在两小时内完成满载洗烘,同时采用智能技术,控制温度及气流强度,最大限度保护衣物,收到当地一致好评。

 

 

时至今日,依靠过硬的产品、丰富的积累和完善的售后服务体系,海尔智家已覆盖全球近200个国家和地区,服务着全球10亿+用户家庭,并且旗下的多个高端品牌矩阵,都在全球不同区域实现了引领——

在美国,GE Appliances持续转型高端,连续2年成为当地第一大家电公司;

在欧洲,海尔智家连续8年市场增速最快,份额增速持续保持第一;

在日本,海尔智家收入增长创新高,2023年前10月销额已超2022年总和……

品牌零售量第一背后是创牌第一,海尔智家长期主义的创牌成果,也让国内企业意识到代工不是长久之计,一味贴牌即使获得规模第一,没有名字,永远不可能真正获得全球市场。今天,越来越多的企业对海外创牌达成共识,开始加快贴牌向自有品牌的转换。

可以说,这正是中国企业全球化“下半场”的经典缩影。

3

时代创牌,进化不曾停止

与海外创牌同样引人注目的,是海尔智家与时俱进的品牌进化与升级之路。纵观过往,海尔智家的创牌有过三次大的变化。

上世纪90年代,当同行都在做代工贴牌的时候,海尔智家选择率先“出海创牌”,去世界的海洋里竞技。

2006年以前,国内高端家电市场长期被外资品牌垄断,看到这一点的海尔智家果断推出了高端品牌卡萨帝,这是一家在中国本土诞生的世界高端家电品牌。在海外,海尔智家也打造了多个高端品牌,并在全球不同区域实现了引领。

近些年,感知到物联网时代的需求后,海尔智家快速挺进场景品牌、生态品牌“新赛道”。2020年9月,海尔智家发布了全球首个智慧家庭场景品牌——三翼鸟。三翼鸟并非单纯地提供智能家电,而是提供完整的、个性化的一站式智慧家定制解决方案。

 

 

数据显示,2023年1月—9月,三翼鸟场景交易额达40亿元。成立三年来,三翼鸟已经为超过34万个中国家庭定制智慧生活方案,并拓展了超过2900家门店。

这种智慧场景体验背后,同样离不开生态的支撑。如今,海尔智家已经搭建起食联网、衣联网、空气网、水联网、娱联网等开放生态圈,打造了覆盖用户衣、食、住、娱各类需求的行业最大智慧家庭场景生态。

从海外创牌到三级品牌战略,正是海尔智家与时代同行的过程。依托三级品牌战略,海尔智家将用户从“智慧家电”带入“智慧家庭”新时代。同时,海尔智家的案例也告诉我们,真正的中国品牌,目光不应该局限于国内,更要勇于走向世界的大海,勇于在不同时代力争上游。

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结语

纵观伟大企业的发展历程,那些看不见的往往决定了看得见的。

当“不出海,就出局”成为历史抉择,我们不得不感慨海尔智家的前瞻眼光。大家能看到的,是它在全球市场的纵横捭阖,看不到的,是它几十年如一日的创新与探索。

从更大的视角来看,纵观全球,每一个大国的崛起背后,都伴随着品牌的崛起。日本的索尼、松下、优衣库,德国的奔驰、宝马、保时捷,美国的苹果、微软、IBM……

某种程度上,衡量一个国家品牌竞争力的强弱,就看它有多少世界级的品牌。

以前谈到全球化,尤其是高溢价品牌的全球化,主角通常是欧美企业。但如今,有越来越多像海尔智家这样的中国企业涌入到大家的视线中来。他们已经走上了世界舞台的中央,堪称全球化的优秀样板。

这才是中国企业在世界该有的模样!


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