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从差点倒闭,到年入10亿,这家新国货企业做对了什么?

“离死亡最近的时候,也只有30天的距离。”

在公司创办只有两年,取得不小的成绩时,小米生态链企业创米科技创始人、CEO李建新在后来回忆时说出了这番话。

短短两年做出了不少爆品,企业为什么还会面临死亡危机?

创米的案例跟其他小米生态链企业不太一样,没有从一开始就顺风顺水,他是在经历波折后,再次崛起。

从一帆风顺到有倒闭危机,再做到10亿元的年营收,希望创米的案例,能给更多的企业带来启发。

01、选对了赛道,但是没有选对品类

2014年创办创米,很快被小米投资,成为小米生态链企业,同时也是谷仓爆品总裁营学员企业。在两年时间里,做出了不少小爆品,比如万能遥控器、米键、小米随身WiFi 、U盘、小米智能插座等。

虽然做出了这么多的产品,也很畅销,但有一个尴尬的情况,这些产品价格低,利润微薄,公司成立快两年了,还没有盈利。

当时的创米是小米生态链企业里,唯一一个没有核心产品、没有大爆品的企业。

90%的创业公司活不过三年,当时创米已经狂奔了两年。李建新感慨:“创业远比想象中艰难,即使像创米科技这样背靠‘大树’的企业。”

“离死亡最近的时候,也只有30天的距离。”

回头来复盘,创米的两年狂奔,看似风光,实则是暗藏危机,因为创业的第一步就做错了——选错了品类。

第一,智能插座、万能遥控器这样的家电辅助类产品,用户是很难感知的,到底怎么智能?到底怎么万能?用户感知不到就不会购买,这就导致这是一个没有趋势的品类。

第二,客单价太低,利润太低,扣过成本后,基本不赚钱,甚至还亏钱。而且,现在智能化家居越来越多,手机基本都可以控制,万能遥控器、智能插座没有用武之地。所以,这是一个天花板很低的品类。

创米选择的赛道是智能家居,这是没有问题的,这是被大小企业验证的趋势,但是品类选择错了,选了一个规模小用户普及度低还不赚钱的品类。

什么是好的品类,李建新根据自己的经验总结道:客单价高、有利润空间、有市场、容易迭代的、有未来属性的产品。

谷仓根据多年的实战经验和研究多家企业得到的数据,为中小企业总结出一套简易的选择品类的方法:

第一、市场总容量在50亿-300亿最佳。低于50亿天花板太低,高于300亿,尤其是1000亿以上,那是巨头的地盘,干不过,如果这个赛道你是首个进入的玩家,可以忽略以上最高范围。

第二、三年复合增长率超过30%。

第三、行业第一品牌份额不超过10%。

第四、净利润率不少于8%。

如果四个条件都满足是最完美的,如果满足三个条件,可以做,如果满足两个条件,需要权衡能不能做。

02、先做大单品爆品,再围绕场景多元化

为了扭转这种亏损,随时会倒闭的风险,创米开始了转型,最终找到了方向和聚焦点——把宝押在了智能摄像机上。

当时的李建新有股破釜沉舟的气概,孤注一掷,他告诉员工:“摄像机如果干不出来,我们就死在这。”

14个月的时间,开发了两套模具,经历了27次修模后,2016年7月25日开售,这款产品最终不负众望,成为创米的大爆品,当年帮助创米营收过亿,三四年后成为智能摄像机的扛把子。

为什么一款智能摄像头可以帮助创米逆袭?

从趋势来看,其拥有绝对的生命力:

第一,智能摄像头非常具有互联网属性,其 APP点开率、使用时长等在整个互联网产品里面,都是最多的产品之一。

第二,需求越来越旺盛,市场盘子比较大。2020 年《智能家居监控摄像机市场分析与预测》预测,2023年全球市场消费者在智能家居监控摄像机上支出将超过97亿美元。

第三,产品的未来属性很强,可以不断地迭代。

从产品来看,好的产品应该拥有温度:

第一,“突出温暖、关怀感。做安全并不是做一个冰冷的安全产品,希望把这个东西做得更有趣,会有更好的体验,有关怀感。

第二,细节决定了产品的生命力。科技产品大同小异,“大同”无法改变,需要着手的地方就是所谓的“小异”。

第三,拟人化设计、技术上实现。通过技术优化,实现摄像机内置天线的设计,才有了外观简洁、科技感、关爱感十足的‘小白’。这不仅仅是工业设计的突破,同时也是技术上的突破。”

当做出一款成功的产品,企业规模渐渐扩大后,就必须考虑多元化,让企业做大做强。

创米在多元化扩张时,跟很多传统企业相比,没有以利润为中心,而是以产品为中心,聚焦核心用户的痛点。

“我们是一家智能家居公司,但是专注点有所不同,最终要打造以安全为基础的智能家居体系。但我们不做安防,我们更多的是解决用户内心的‘焦虑’,也就是安全感的事情。”李建新这样说。

围绕着安全感,创米制定出了“一个中心,四个基本点”的产品多元化布局。

一个中心是指以人工智能用户交互为中心;四个基本点则是指入户安全、看护安全、用电安全和数据安全。

按照这个思路,创米得到快速发展。

2019年6月,创米推出旗下第一款小白智能门锁,在当年助其年营收破10亿;

2020年6月,创米又推出首款智慧门引发行业侧目。

……

03、持续进化的三个能力,人无我有,人有我优,革命自己

当一家企业战略清晰,产品优秀的时候,如何能持续进化就是竞争的关键所在。

创米的做法总结起来有三点,分别是:人无我有,人有我优,革命自己。

第一,人无我有。

在做第一款大爆品小白摄像机的时候,当时小米生态链还有一家企业也在做这个品类,两家企业就形成了竞争的局面。

要想脱颖而出,就是要让产品更有口碑,用户有更好的体验,要实现这些,就需要比对手多做一点,达到人无我有。

在产品设计上,为了突出温暖、关怀感,创米就大胆做了拟人化设计,将天线内置,做成圆圆萌萌的外观,这种工业设计和技术上的突破,最后也成了整个行业的标准设计。

在售后上,其他小米生态链企业是小米做售后,创米就自己做售后,“因为我们最了解产品,知道产品最核心的问题在哪里,通过直接和客户沟通问题,也能更好地指导我们去做细节的改善。”

在粉丝经济里,与用户直接沟通,是非常关键的,只有这样,才能第一时间了解到用户的需求,第一时间了解产品的问题,非常有利于优化产品。

别人没有做,他们做了,创米就这样通过一件件小事,让产品更有口碑,用户有更好的体验,自然也就赢得了更多的用户。

第二,人有我优。

不管什么行业,竞争是一直存在的,如果没有竞争,这个行业是一定不存在的,所以,一定有人跟你做同样的产品,一定要直面竞争。

李建新说道:“我经常在高管会上讲,对待竞争对手,我们要战略上藐视,战术上重视。战略上,你不要把它放在一个非常重要的位置,就像我们跑步一样,你要跑自己的道,用余光看别人就可以了,你不能扭头看别人,你扭头看别人,自己就跑不好了。”

所以,创米关注竞争对手,但更关注的是如何让自己做得比别人做得更好。

比如做小白摄像机的时候,花了那么大的精力、财力、人力做出来后,销售了500台后,发现产品有瑕疵,由于在写软件的时候对内存控制得不够严谨,导致在工业升级的时候可能会变成“板砖”。

按理来说,当产品出现问题的时候,公司可以免费维修,这样还能获得不错的口碑,但创米没有,而是直接一个用户一个用户打电话沟通,召回产品维修,提前解决未来可能发生的问题。

以这种严谨的态度,做出比对手更优质的产品与服务,才可以在竞争中不至于落败。

第三,自我革命。

任何产品都有自己的生命周期,一款产品不可能卖一辈子。

那我们如何延续产品的生命周期?如何寻找下一款爆品?

关键是要有杀死自己的勇气,换句话说,就是要在对手超越我们之前,自己要提前对手一步,实现自我迭代、自我革命。

无论产品优良也好,差劲也好,无论如何是要迭代的,如果做得好,我们就稍微晚一点点迭代。如果做得差,我们就快一点迭代。

比如,创米的小白摄像头,第一款产品卖399元,销量非常好,一年就贡献了超1亿元的销售额。李建新希望通过迭代,将价格从399元降到199元,同时还要保证品质。

内部的反对声音是非常大,产品卖得这么好,为什么还要迭代?这会不会把我们自己干死?

“一个产品在生命周期里面还没有明显衰退的迹象,我们就要进行迭代。等到它已经呈现衰败迹象了,你再去着手进行迭代,那已经晚了。”李建新给同事解释道。

所以,做企业一定要有杀死自己的勇气,如果我们自己不杀死自己,别人一定会杀死我们。

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