管理者不懂愿景管理就算是不够格

　　我们来做一道选择题：、你的团队是一帮熟手，或者称之为熟练技工，可以从容应对企业目前的业务开拓与执行，但已没有太多追求。、你的团队是一群新丁，但这是一群各自心怀抱负、且马力十足的新丁。你会选择带领哪一个团队？
　　当然我们都希望会有选项，那就是两者融合一体的团队。但如果没有这一选项呢？我们尝试一下分析分别选择或的是哪类创业者或领导者。选的可能存在的成因：关系导向型，手头已掌握某些优势资源，需要的只是良好的执行；可能目标是打造数个公司为之赚钱，非整合式的平面复制；短线操作，求稳为上。选的：不考虑短期收益；看的不只是一步；起点虽低但可能存在愿景。
　　补充一下，这里我们需要排除一些团队构架、能力组合这些因素。选或选并非对错是非的极端分化，也不能作为企业成败的参照指标。思考背后的内容更有意义。
　　首先，创业的目的可能已有本质区别。从领导者使用现成而忽视人才潜力来看，求稳的心态可见一斑，短线操作的迹象很明显。再深入一层分析，此类管理者生存意识比较强，但生存以外，进一步的需求并不清晰，愿景可能远未搭建，人生格局停留在某个层次。而宁可看重潜力的领导者，布局意识更强，架构甚至是愿景或许已搭建起来，体现的是管理者自我追求卓越的动力与自信。
　　其次，与选项的两类人其实存在着目标管理上的冲突，若是这两类当中的部分人置换到对方的环境，必须经历重新适应的过程，这一过程是个同化的过程，无论是团队还是团队，要发挥最大的杀伤力，前提都是团队当中的每个人目标趋于一致，甚至是步调一致。因此，如果是团队中植入了团队中的人，步调不协调迟早发生，处理好可以是鲶鱼效应，处理不好，将会演变成内斗。
　　再次，人生百态，各有追求，选项无优劣，关键是所创建或加入的组织能否实现自我与他人的价值目标。最怕的是型管理者混搭型成员，或是反之。前者会认为培养成本太高，没意义；后者在发展初期看似没有问题，当然渡过创业期已是不错的表现，但对于拥有大愿景的领导者而言，更痛苦的应当是企业发展到一定阶段后，团队趋于保守自得其乐了。
　　最后，再看看现实的状况，创业者的欲望大多数不会自我设限，排除投机分子在外，对于既考虑短期生存又兼顾长期布局的领导者而言，对物色组建团队的能力要求就更高了。事实上要找到一群梦想同样远大动力同样强劲的人极其困难（找着了也未必能够捆在一起），此时，作为创业者或管理者，在企业发展的不同阶段，为团注入更高层次、更远大的愿景，将成为必需的过程。愿景管理当前也是不少大企业希望解决却又无从下手的难题，尤其是中国企业。
　　同时，中国的高校并未承担起相应的角色，培养有自主意识、抱负远大（当然不是远高手低）的人才队伍。要么在招聘环节投入更大，撒大网淘金，要么降低人力资源的前端压力，而是提升把半成品打造成成品的能力，其中的核心环节，就是启梦。