无法多元化也不想聚焦核心竞争力中国企业还有第三条路可走吗？

　　“多元化经营”与“核心竞争力”
　　在西方特别是美国，企业管理战略的思想框架经历了不同时代的发展和演变。
　　第一个主流应是于上世纪70、80年代所兴起的“多元化集团式经营”（diversifiedconglomerates）战略理论。
　　按照此概念，企业应由“做大”而“做强”，故此，不少企业便尽量将自己做到越大越好，集团里可以包罗万象，什么业务都可以有。最经典的例子就是美国的ITT集团、泰科集团（TycoGroup）和英国的汉森信托（HansonTrust）。可是一段时间之后，资本市场的领导者们纷纷指出，这些多元化集团中的业务与业务之间其实并没有产生明显的协同效益，资本市场开始对这些集团给予“多元化集团的折扣”（conglomeratediscount）。在此之后，许多多元化集团开始瓦解。
　　随之而来的是上世纪90年代初期出现的核心竞争力理论（corecompetencetheory）。它在过去二十多年支配着西方的主流战略思想理论。沿着此理论，西方资本市场主张企业应该聚焦（focus），而不应在所聚焦的业务范围外发展，偏离了焦点就是不务正业，资本市场会因此惩罚企业（在估值上打折扣），所以绝大部分西方企业的CEO们都不敢贸然离开企业的核心业务或从之延伸。
　　核心竞争力理论在中国亦有不少信徒，因它有它的道理。但不少中国企业家亦对此理论有所怀疑，因它未能充分解释在中国的环境里，企业应该如何发展。
　　核心竞争力理论的最大缺点在于，它仅仅从企业内部来看问题，核心竞争力是企业的内部的能力，和外部环境几乎无关，亦即是说，无论外部环境是升或跌或停滞不前，企业的战略思考原则都不用改变。
　　这当然是一种不完整的思考。在过去二十多年中国市场发展过程中，一部分中国企业沿着多元化集团的（第一条）道路去做，一些的确能成功，但不少却遭遇了失败；另一部分中国企业沿着核心竞争力的（第二条）道路去做，同样一部分成功，但不少亦失败，或至少未能完全把握中国改革开放带来的机会。对于许多中国企业家而言，他们以为只有两条路可走，不是多元化就是聚焦。
　　战略的第三条路连续跳跃理论
　　与此同时，一些中国企业家却发掘了另外一条战略路径，与前两者很不一样，既非无核心的多元化经营，亦非死板的核心竞争力所衍生的“聚焦”经营。我称之为战略的第三条路（见图1）。
　　当某企业创始时，它会选择某种业务，亦会建立它所需要的核心竞争力，但往往在同时，市场会出现新的机会，而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。新来的机会可能是真实的，亦可能是虚幻的，可能是庞大的，亦可能是比较小的；可能是现在的，亦可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会，企业家会做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会？
　　此时，企业家会碰上三种场景：跳过去，并成功地跳跃，在跳过去之余，尽快建立新能力和弥补能力的空缺；尝试跳过去，却跳不成功，并跌下来；不跳，停留在原位（见图2）。
　　过去二十多年的市场发展中，这三种场景都发生过，但总的来说，因为中国市场高速发展所带来的机会，成功跳跃的概率相对比较高。而且某些企业进行了多次的连续跳跃，由小跳到大，到巨大。换句话说，企业在跳跃的过程里，它同时在驱动机会的发展。这是主动的，而非被动的。
　　阿里巴巴就是典型的案例，从做外贸到淘宝、天猫，再到互联网金融、大数据、云服务以及其他业务，这些就是通过多次的跳跃而达到。不少其他的互联网企业亦有类似的现象。
　　在跳跃的过程中，企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法，一是自建，二是透过构建生态系统来建立，这是第三条路与传统核心竞争力理论最大的差异。
　　核心竞争力理论指出，企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务；连续跳跃的理论却认为，企业在遇到或预见比较新的机会和风险时，就算没有足够的能力亦可跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，可部分自建，可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力。
　　连续跳跃理论与多元化集团理论的最大区别则在于多元化的集团往往缺乏核心，业务是多元的，没有协同，而连续跳跃的企业不管跳得多远，还是有其原始的核心点。
　　连续跳跃是基于中国市场发展经验归纳的战略第三条路，当然，科技，特别是移动互联网的出现，也为跳跃创新提供了条件。此理论弥补了西方传统的第一、二条路的空缺。不能说哪一条路比较好或比较差，中国市场的特定环境将西方学者或咨询公司原本没有观察到的一些维度突显了出来，故此需要新的思想框架来将全景描绘出来。
　　连续跳跃的战略思想框架，可以说是中国企业实践者对世界企业战略思想的一个突出贡献。