途虎不是互联网公司？

　　作者Gary
　　来源汽车服务世界（ID：asworld168）
　　2011年，第三个双十一，淘宝物流订单量达到2200万，比两年前翻了近100倍，让人见识到互联网的无限能量。
　　自此以后，所谓的互联网大厂迅速崛起，既有BAT互联网三巨头的说法，也有TMD这样的互联网新贵。与之对立的，则是苏宁、国美等传统玩家的艰难转型和逐渐没落。
　　2011年，在互联网飞速发展的大浪潮下，途虎成立。
　　当时的途虎，还被称作途虎养车网，基于PC互联网提供轮胎销售业务，并利用合作店的方式来解决线下服务需求。
　　然而，随着时间的推移，途虎的定位从途虎养车网变成途虎养车，并在2016年建立工场店，如今数量超过3500家，似乎有从线上走向线下，越做越重的趋势。
　　十年过去了，途虎，是一家互联网公司，还是一个养车连锁？
　　一、起于互联网的风口
　　回看途虎成立的这个时间节点。
　　两年前，双十一的元年，经过阿里、京东等综合电商的推波助澜，再有流量红利的加持，国内的消费热情高涨，促使互联网行业一片欣欣向荣。
　　一年前，凡客、唯品会等垂直电商成立，后者更是不到两年时间便在纳斯达克上市，进一步证实了互联网的速度神话。
　　前有综合电商巩固基盘，后有垂直电商发扬光大，途虎顺势而上，瞄准汽车后市场这个专业性极强的垂直行业。
　　2011年，途虎养车网成立，当时定位于汽配B2C维修保养O2O的模式。
　　汽配B2C很好理解，途虎切入轮胎这个细分品类，通过一系列营销手段，促使消费者直接在线上下单购买轮胎，并在这个过程中积累线上流量。
　　值得注意的是，早在2014年5月，途虎就上线了Android版APP，2015年1月上线iOS版，敏锐地顺应了移动互联网的趋势，进一步强化线上流量。
　　互联网公司的一个特点就是生意主要建立在流量变现的基础之上，有两个收入模型，一是广告收入，一是佣金收入。拼多多就是典型的依靠广告收入的公司，而美团和滴滴则是主要依靠佣金收入。
　　反观途虎，线上流量一直是途虎的标志和优势之一，也是其互联网基因和属性的重要佐证。
　　然而，除了汽配B2C这个模式，基于汽车后市场的服务属性，维修保养O2O是途虎早期的另外一个模式。
　　本质上，维修保养是一个服务逻辑而非销售逻辑，因为中国车主基本上没有DIY的能力和条件，必须依托于线下的维修门店来安装线上购买的配件。
　　也就是说，消费者在零售环节从线下走到线上之后，必须要在服务环节从线上再走回线下。
　　这是汽车后市场与其他消费行业的最大不同之处，也是O2O兴盛一时的主要原因，同时也让汽车后市场的创业赛道变得无比复杂和前景不明。
　　但是，2015年，以博湃养车为代表的众多O2O平台轰然倒塌，向整个行业提出了疑问：单纯的互联网属性是否适用于汽车后市场？互联网公司应该以怎样的方式和深度与维修门店进行结合？
　　这个问题需要整个行业深思熟虑。
　　二、不得不做的工场店
　　2015年，思考这个问题的众多玩家中当然有途虎。
　　在2015年10月，途虎完成C轮约5000万美元投资的同时，创始人陈敏宣布，公司的品牌理念由途虎养车网演变为途虎养车，模式转为B2CB2B。
　　在品类上，途虎在轮胎的基础上扩充了保养、美容、汽车用品等主营业务。
　　这算是途虎给出的答案之一，也包含了对O2O这种模式的反思，单纯的导流但缺乏线下服务管控的模式显然在汽车后市场行不通。
　　当然，除了在理念和模式上的转变，更重要的是通过什么手段解决线下服务这个问题，而途虎给出的解决方案之一就是在2016年年初推出工场店这个加盟连锁模型。
　　要做出这个决定并不容易，因为这与互联网公司轻线下资产的属性相违背，同时，这也不是互联网公司擅长的事情，如果跨界类比，就如同美团建立一个美团火锅连锁一样。同行业对比，我们也可以理解为什么开思从成立之初就一再强调坚决不开修理厂。
　　维修门店经营者对于工场店很难不产生这样的想法：本来的合作关系变成了如今的竞争关系。
　　回过头来看，工场店是一个不得不做的事情。
　　互联网不是目的，而是手段，一个行业嫁接互联网的目的，简单来说就是提高效率，提高标准化的深度。
　　所以，互联网公司的切入点可以是流量，早期的变现逻辑也可以依托于流量，但流量只是人口红利的阶段性产物，最后还是要回归于效率和标准层面。
　　美团之于餐饮行业，其价值在于通过推动系统化和数字化，降低了消费者和商家之间的触达成本，这是效率提升的价值；而在标准层面，众多餐饮小店和品牌连锁或多或少建立了自己的标准，美团需要做的是建立一个奖惩机制。
　　反观汽车后市场，所谓的服务标准是极度缺失的。如果连服务标准都难以掌握，一味地推动数字化，推动线上流量，本质上是一种本末倒置。这可能是汽后O2O难以成立的原因之一。
　　也就是说，服务标准一定是互联网效率提升的前提条件。然而，如何建立服务标准？
　　一个汽服连锁体系当然是最好的答案。
　　途虎通过减项目，聚焦于养车和社区店的细分领域，目的就是找到一个可标准化的汽服连锁体系。这个体系，从小的维度来说，可以更好地承接已有的线上流量；大的维度，可能推动整个行业的服务标准化。
　　三、越来越像连锁的养车体系
　　本意上，途虎想做工场店这个体系吗？
　　这个问题一时难以找到确切的答案。
　　然而，一旦做了工场店，途虎必然要在线下这条路上越走越远。
　　陈敏在公开场合表达过重模式的意义：在市场上面首先保证正品是毫无疑问的，我们坚持做自营，虽然做自营成本比较高，要有自己的供应链、仓库、物流，成本比较高。但如果自己不坚持的话，是很难解决消费者信任问题的。
　　所以，除了我们能直观感受到的工场店，为了支撑养车连锁模型，途虎在供应链、仓库、物流、技术培训、系统、数字化等基础设施上做了很多事情。
　　在连锁的几个重要属性方面。
　　系统化和数字化上，工场店统一使用途虎的开发SaaS系统，车主需要在APP上完成服务闭环，而聚焦于养车领域，也在很大程度上降低了数字化的难度。
　　项目和服务上，养车社区店模型是一个适合标准化、可大规模复制的选择，并且在一定程度上验证了养车模型的可行性，为整个行业带来参考性。
　　供应链上，通过与国际品牌商合作，建立自己的仓库和物流体系，全面系统化等方式，途虎保证了工场店的配件及时性和正品性。
　　综合几个连锁属性，可以看到，途虎越来越像一个养车连锁，也可能是汽后连锁泡沫的当下，最接近连锁的形态之一。
　　但是，一个披着养车连锁外衣的途虎，似乎和一个互联网公司越走越远。
　　因为互联网公司的本质是开放，是利用互联网能力去链接更多的行业玩家，是一个第三方的角色，一个基础设施的角色，更进一步，一个平台的角色。
　　与此相对的是，深入到养车连锁当中的途虎，渐渐地走向封闭，更像是一个自有体系。途虎的系统、供应链、服务和项目上的标准，目前仍然是服务于自己的工场店体系。
　　可以说，如今的途虎展现出来的属性是，养车连锁公司大于互联网公司。
　　四、互联网难以契合汽车后市场
　　有行业人士认为，汽车后市场是未被互联网完全改造的最后一个行业。
　　这个观点，不一定完全准确，却是有道理的。
　　从结果来看，互联网公司，包括互联网巨头在汽车后市场的失败案例并不少。
　　前面说到的博湃养车，还有i保养、诸葛修车，众多上门保养、上门洗车等公司，都是扛着互联网的旗帜铩羽而归。
　　阿里早期做的车码头也不算是一个成功的案例，直到2018年收购康众汽配成立新康众，经历了期间的天猫车站，到如今强攻天猫养车，这才稳定了路径。
　　京东汽后收购淘气档口之前也没有解决线下服务问题，后来推出京车会，也有一番模式上的试错和调整。
　　瓜子养车也是类似，母公司车好多原来是想利用互联网改造二手车的方式来改造汽修这个领域，最后也是有一些模式转向。
　　除了这些鲜活的案例，再回到行业本质。
　　汽修是个服务属性浓厚的行业，原来的互联网公司把消费互联网的逻辑套在汽车后市场，显然无法解决万国车、主机厂半垄断、服务链条长且没有标准化等众多问题。
　　2018年，产业互联网的概念兴起，似乎让人看到了新的路径突破。
　　然而，产业互联网的核心价值是打通上下游，提升产业效率，优化资源配置。但是所谓的打通上下游，基础条件之一在于数字化能力，而汽车后市场长期以来缺乏统一的汽车数据和汽配数据标准，系统化和数字化之路漫漫看不到出口，产业互联网也不轻松。
　　所以，本质上，互联网公司，或者说单纯的互联网属性，与汽车后市场的契合度是比较低的。
　　而途虎如今养车连锁的属性，可以说是看清行业本质后做出的抉择带来的结果。
　　五、想做互联网平台的途虎
　　早在2015年，陈敏在途虎完成C轮时就表示：途虎不会只是一家提供养车服务的汽车后市场企业，而是会把目光放得更长远，成为一家既拥有服务能力，又拥有核心科技实力的企业。
　　与此同时，目前大部分工场店集中在一二线城市，四线及以下的城市，也就是所谓的下沉市场，并不容易攻克。
　　事实上，在工场店之外，途虎还有合作店体系，采取一个更开放的姿势去拓展下沉市场，或许是一个更合适的选择。
　　不管是创立初衷，还是公司的可能性，途虎肯定不会局限于一个养车连锁，更大的想象空间是一个互联网平台。
　　当下，流量红利已经接近尾声，中国的互联网公司都在切入更多实体行业，例如阿里和腾讯涉足芯片领域，百度和小米造车，美团和拼多多在农业上的尝试等。
　　而产业互联网走了好几年，从流量变现到服务效率变现的路径慢慢显现，而后者其实更适合汽车后市场。
　　一个互联网平台扮演的是行业基础设施的角色，也就是把自己的能力做一个分拆，并开放给整个行业。
　　事实上，途虎已经有所尝试。
　　2019年，途虎就向行业发布了途虎养车工场店服务标准评价体系，也就是把自己的标准化能力做一个开放。
　　在养车这个领域，途虎的标准化事实上给了同行对照和改进的模板，这对于行业而言是有价值的。
　　另外，参照海底捞做的蜀海供应链，虽然前者是一个火锅连锁，但后者是一个面向行业开放的供应链平台。
　　途虎在供应链上也做了不少工作，未来是否有机会把自己的供应链能力开放给行业，这个可能性不能说是零。
　　最后，途虎在系统和数字化上的能力毋庸置疑，不管是当下运行的情况，还是整个IT团队，在汽车后市场是排在前面的。这方面的能力，也有对行业开放的潜力。其实，针对上游品牌商，途虎的数字化已经开始变现。
　　综合来看，一个互联网平台需要具备的要素，途虎或多或少都建立了自己的基础。
　　未来，汽车后市场是否会出现一个真正的互联网平台，利用互联网能力提高整个行业的效率？
　　这个答案背后的路径，更可能是一个在传统汽服业务上做深做透的公司，往互联网平台上延伸，而不是一个互联网公司直接改造甚至颠覆行业。
　　换句话说，你必须先是一家汽服属性浓厚的公司，再成为一个互联网平台。