PMI新人才三角如何构建自己的影响力？洞见1

　　PMI新人才三角如何构建自己的影响力？【洞见1】背景：
　　VUCA时代，Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性），这个时代的特点就是我们看到遍地都是机会，但机会背后又都是风险。自己认为这样的风险是由于信息革命、全球化的大量方向所影响。全球化的政治、经济、技术、文化这四个维度不断冲击着世界各地。
　　过去人们在很长时间才能收集数据、分析评估数据、然后作出决策，但信息化让这样的决策链路变得更短、更快，因为人们可以随时利用大数据获得各类所需大数据，机器替代了人类作出简单的决策，人类已经在不断的深挖管理的科学，从而让管理变得更快、更迅速、更精确。由于决策迅速，加上世界各种动荡因素影响，各国之间进行实力比较，企业很容易受到贸易政策影响、汇率因素影响、通货膨胀影响。而全球供应链，让企业竞争日益加剧，
　　过去认为质量只要能用，差不多思想，觉得行业都这样做，自己的也想浑水摸鱼的想法，逐渐被越来越严厉的法律、法规所影响。由于新思想的诞生、新技术的突破，例如的5G、人工智能、物联网、新能源技术的发展，让我们看到无数新的机会诞生，但是由于疫情、一切高端技术如芯片短缺、各国政策朝令夕改、各国法律条文的不同，这让我们的很多产品都面临着各种变化。引出领导力
　　所以在VUCA时代，我们个人所要具备的能力就非常的重要。
　　PMI新人才三角从过去的领导力、战略和商业管理能力、技术项目管理技能、变成影响力、商业敏锐力、工作方式。
　　在自己的认为项目管理人员的在整个团队中一直起着重要的作用，虽然我们要求是在组织一定人员在规定的时间内，保证质量交付项目，要求我们在质量、时间、进度上进行把控。但要做好的质量、时间、和进度的把控是一件非常不容易的事。
　　过去在提到管理最多的都是领导力，领导力有提到价值观、愿景、使命、韧性、包容性等等。但是自己认为领导力是一种无法真正列列举完的，正如同我们很少的去真正刻意地记住他们一样。
　　因为自己一直认为的从理论到实践，最难的是无法正视自己。
　　德国哲学家黑格尔曾说，人类唯一能从历史中吸取的教训是，人类从来不会从历史中吸取教训。所以相当于人们苦苦追寻领导力，我觉得还是影响力来得更加有科学性。
　　在过去的项目实践中，自己研究发现人们在做一件事最难的是跨越不了的鸿沟，这里我提出的是鸿沟，因为过去我听到太多的关于先做事先做人，提高认知、终生学习，但是我很少能听到有人能说一句话让自己感到突破的，只有鸿沟给自己的带来这种只可意会不可言会的描述，鸿沟思想的第一次是自于杰弗里摩尔的《跨越鸿沟》，带来非常深的震撼力。
　　而我们日常项目鸿沟有哪些，自己认为分为不知道和知道之间，知道和做到之间，做到和做好之间，做好到领位之间。而这样的鸿沟的在于人们总把他们看得简单，有时候又把它当成了拦路虎，觉得遥不可及。
　　所以我认为第一件事就是把事实摆在眼前，我们利用IDEAL模型初始化（Initiating）、诊断（Diagonsing）、建立（Establishing）、行动（Acting）、学习（Learning）来解决第一个拦路虎，把所有问题进行初始化，然后我们再来讨论他们之间鸿沟需要什么解决。影响力五原则
　　从这些维度来做到影响力，就如同此时此刻我们对影响力还是还无感觉。那么就从第一个鸿沟来解决，改变认知。我们对现代学提出的影响力感到陌生，但是我想说我们如今想想如今影响我们最大的人有哪些，我们想到的是孔子、老子、王阳明、曾国藩、亚里士多德、德鲁克、稻盛和夫、马斯克、贝佐斯等等，我们想到的是这些人的学术著作，我们想到了四大名著。所以我们想想最影响力其实就是能够地改变我们认知的人及其思想理论。
　　所以针对影响，自己提出的五大原则愿意学习的、愿意讨论的、愿意实践的、愿意培训别人、愿意分享这五大方向并不是孤立而存在，他们之间本身也存在各种关系和演绎关系。
　　1。第一层鸿沟：不知道到知道是改变认知能力
　　对于第一层，自己总结了以下思维才是真正把跨越这样的鸿沟
　　在真正改变了认识和行为的时候，人们才开始去真正了解自己所面对的是什么。如同一本书，有的书很难看懂，就在于阅历不够，思维意识不对。有了更多的思维意识，去看一本书就不再是看一本书，而是看一个人经历，以及反思自己的经历。2。第二层鸿沟：从知道到做到
　　韩寒曾说过，我们听过无数的道理，却依然过不好这一生。知道到做到的鸿沟是很多人意识不到，那就是知行合一，实践出真知。如果只是听到很多道理，正如我们听过无数关于领导力，但是我们经常无法做成好的领导者，因为的领导力有很多，就比如包容性的，包容性就意味着团队具有多样性，多样性就需要容纳来自不同地域、年龄、文化、价值观、财力、学科等因素团队的人员，需要接纳不同于我们的人员。
　　而很多时候由于人性本身是善恶为阴阳两面，所以就很难去做好这些事。所以在于这个层面，就需要愿意实践，只有不断进行的实践，才会知道自己距离做成功还有多少距离，差距在什么上。
　　很多时候的人们是不愿意实践的，就在于一些理论看上去模拟两可，或者这样的理论在只是凭空想象出来的。三个人坐电梯，一个不停原地跑，一个不停撞头，一个不停做俯卧撑。
　　电梯到顶后，三人被问道：你们是怎么上来的？
　　一个说我跑上来的，一个说我撞头撞上来的，一个说我做俯卧撑上来的。
　　这个故事告诉电梯是知道到做到跨越沟通的核心，但是人们往往看到的更多是那个人是通过跑上来的，撞头撞上来的，做俯卧撑做上来的。无数所谓的成功人在分享这些经验，但是却没有人告诉我们真正核心的因素是电梯。
　　二者电梯是从第一的个鸿沟跨域后所带来的，真正做到后，就是实践，不要在乎别人的眼光，也不要担心是否有能力去做到。Justdoit！3：第三层鸿沟：从做到到做好
　　当跨过了第二层鸿沟后，我们发现按照的科学规律和一定的方式方法开始把事情做好了，这时候需要面临就是把事情做好。把事情做好意味着就要思考做对和做好到底是什么。
　　在项目管理中，在小团队中不需要项目经理，只有技术人员和业务人员就可以把一个项目做好，因为只需要完成需求分析，技术研发，产品上线，产品bug修复。
　　但是遇到复杂的项目的时候，这样的方式就走不下去了，比如的技术人员发现业务完全不懂，不知道数据是怎么流转的。很多时候需求不断的时候，新的产品发展停滞了，因为客户发现产品越来越难用了，问题越来越多了，但是团队却无法知道要做什么。
　　这到底问题出在了什么地方？就是因为开始的成功和要做好又隔着鸿沟。这里鸿沟意味着是的业务深入得不够、产品质量管理缺位、产品缺乏版本管理、缺乏有效的问题、风险、债务、特性的管理，缺乏对需求的有效管理，对于原则的事情管控很少，对非原则性的东西抓的太多。对项目的矛盾关注点错了，犯了太多错误却不知道。
　　所以在这个阶段就是需要愿意的讨论和愿意培训，因为很多时候的问题在在于我们没有发现这是一个问题，善于提出问题的时候，就是问题解决了一大半。这对于项目者能力就要求非常高的就是要学会不耻下问，不要觉得比自己职位低的人员就觉得别人一定不行。
　　很多时候下属的过去的经验和不同的见解，会给你带来更多的解决方案。同时项目管理者可以不断去和更广的圈子去进行讨论，去思考，去发现问题，慢慢发现别人的问题解决了，自己的羊也吃饱了，也总结了一套的解决方案。
　　当我们总结了很多解决方案时，就需要不断去进行培训。比如当你发现项目中的质量很低，测试人员迟迟在进入测试阶段，但是研发的缺陷不断，越到后面人员加班越多。
　　慢慢你发现敏捷中测试左移方案很好，你就开始让测试人员在需求评审的时候加入，在项目规划阶段的需求分析阶段就得开始进行测试需求分析。测试人员更快地理解需求，在加入devops持续测试后，测试人员开始左移。
　　在吸取了这样的经验后，你又发现产品的验收的又可以提前了的，这样的通过不断左移，让项目的在每个功能需求开发完后都能快速解决缺陷。
　　培训的团队是提高影响力非常的好的方法。4：第四层鸿沟：从做到到领位
　　关于让别人愿意分享，那就是所描述的最佳实践能引起人们共鸣的做事方法，因为人们总会把最好的东西拿出去进行分享，而对于那些自己都觉得不好的、不认同的、没有共鸣的并不会愿意分享，如同这篇文章，如果写的太浅又或者太虚，那么就难以让人们进行分享，人们总会去分享快乐、共鸣、认可的信息，达到共鸣的就是你预判了我的预判，我们都曾解决过相同的问题、曾经突破那个天花板、分享愿意让别人想要看到的东西。
　　我们知道项目管理一直属于权小责大，很多时候处于三明治中间的那一层，上面出的政策非常不合理，项目经理去执行，下面员工怨气滔天，项目经理需要去背上面领导的锅，让员工觉得这个项目经理安排的都是什么不理的事。
　　员工有时候又要去我背员工甩过来的锅，例如产品需求评审考虑非常不周密，需求提出不明确，让研发开发总是出各种问题，一旦验收环节出问题，项目经理又被认为任务给的有问题的锅。
　　项目经理常常希望团队能够明白的什么产品经理、项目经理、技术经理、测试经理、质量经理、运营经理、交付经理、业务负责人等他们职责是什么，希望团队人员能够的清晰理解敏捷是什么，理解信息流该如何的流转。这都是项目经理希望分享给别人。
　　对于项目经理不断地思考和分享，也就会让项目经理拥有隐形的权利了，人们过去认为信息垄断是权利垄断，但是分享也是权利，分享的越多别人越是看的你专业性、你的认知层次，而分享也会更加让我们整个项目更加透明化、更有利于项目在遇到不同的问题都能够提出的相应的解决的方案。
　　分享本身就是将所谓的权威性弱化，让决策更加科学。
　　项目管理者分享都是会的将过去的经验进行整理再提升，这本身让项目能力进一步提高。
　　最后总结就是，在不知道和知道之间，需要建立认知，在知道和做到质检需要建立行为，在做到和做好之间需要建立改变结果，在做好到领位需要乐于分享。洞见
　　PMO前沿特约作者简介
　　潘港超，PMI认证项目管理师PMP；中国总会计师协会认证高级风险内控师ICM；中级软件设计师；在职档案管理学硕士在读，某制造业上市集团公司高级项目经理；7年信息化集成和人工智能制造领域践行和探索；东西方管理思想的践行者。