年底第一战绩效反馈

　　年底了，一大波总结即将来袭，但对做绩效的HR来说，还有一项可怕的工作绩效反馈。虽然所有人力资源工作的终极目标都是提高绩效，但能否实现还要受一系列反馈手段的影响。今天我们就来看看HR在绩效管理和绩效反馈方面存在的误解，以及HR可以采取的一些措施。调查显示，通向成功绩效管理的主要障碍是缺乏有效的绩效反馈。
　　来看看下面这几组反馈的对比：
　　A：你这是什么工作态度呀？分明是在为不完成工作找借口。
　　B：最近三天，连续迟到三次，能和我说一下原因吗，是不是最近有什么困难？
　　A：你的工作真棒。
　　B：我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间。
　　A：你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。
　　B：你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。
　　A：你的思维太固执，你很难在创新上有起色。
　　B：如果在每周的例会上，你能把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。
　　A和B都在表达同样的意思，你的工作完成得不够好，但要把话说得让对方感觉听得舒服，不同的反馈方式对下属造成的影响是截然不同的。有效的反馈可以给予员工鼓励和能量，增强他的动力并带来更好的绩效表现，而不恰当的反馈则恰恰相反，会挫伤员工的積极性。因此，在反馈时，在不违反原则的基础上，要学会艺术地沟通。绩效反馈要一本正经
　　有证据表明员工不喜欢反馈，但凡有机会躲过去，很多人都会选择逃避，但管理者不能因此就不做反馈。员工喜欢和满意是两回事。正如你去医院，医生告诉你，你的血脂有些高，你需要吃降血脂的药，你不会喜欢这个结论，但是诊断非常充分，医生在告诉你的时候也非常注意措辞，你还是会对诊断感到满意。如果绩效评估能够以发展的视角将反馈清晰、公平、照顾员工需求的方式呈现出来，那么每个人都会感到满意。负面反馈未必不好
　　人们往往认为负面反馈不好，所以在对绩效管理进行重新设计时，会将重点转移到对员工的欣赏上，以免打击员工的积极性。但这样做的风险在于，领导者可能干脆放弃给员工反馈，或极尽美化之辞而缺乏实用价值。如果员工躺在功劳簿上，永远只听表扬，那么未来他会对批评之声充耳不闻，而要纠正这个错误，听取负面反馈是必须的。管理者作为员工的第一责任人，有义务将员工培养成更优秀的人，尽管人们不愿意接受负面的评价，但是只要运用好沟通的技巧，员工也会很感激这种负面反馈。频繁反馈浪费时间
　　有研究表明，在职场中最浪费时间的事情是开会和汇报工作。这就是为什么有些公司取消年度绩效评估，代之以更加频繁的定期检查。虽然有证据表明频繁反馈确有好处，但过犹不及。反馈频率一旦达到临界点，员工完成任务的干劲和绩效就会开始下降。甚至更严重的是，频繁反馈会占用日常大量的工作时间，使员工没有足够的时间和精力做好本职工作，只把心思放在反馈本身，造成本末倒置。而且只有三分之一的反馈提高了绩效，另外三分之二全无作用。要让反馈产生效果，管理者必须保证反馈的质量，还要考虑方方面面的因素，比如任务、情境和个人特征，全面整合后再以合适的形式传递给员工。有效的反馈会把员工的表现和前一年相比、与同事相比，与本企业最优秀的员工相比。如果人们不能客观地看到和其他人相比自己处于何种位置，他们就不太可能自发地努力。管理者有时很多余
　　如果员工对管理者缺乏信任，交流又很少，那么反馈很难带来想要的结果。HR需要寻找其他反馈来源，比如360度评估，来对员工做出合理评价，因为可信度低的领导给出的反馈没有什么意义。但在反馈的过程中，HR不要直接略过管理者，最好先和管理者进行沟通，让他们提升对员工的关注度，即使这一次不能给出客观的反馈，也要在今后的工作中将注意力多放在员工的身上。反馈前要有调查和准备
　　反馈并不是凭空产生的，需要结构和流程的支撑，还需要不懈的坚持。有调研发现，取消了绩效评估的企业，非正式绩效对话比开展了绩效评估的公司要少。同样一项研究还表明，在不开展绩效评估的企业，员工对反馈对话质量的认可度要比开展绩效评估的企业低14。
　　从以上内容不难看出，绩效管理是件复杂的工作。HR有责任理解这种复杂性，为管理者提供简明清晰的指南，指导他们如何给予反馈、管理绩效。反馈最好的方式是提问，尽量避免经理单方面评价员工，要通过提问的方式，让员工主动思考，积极参与到问题的解决中，把主动权交给员工，让员工提出解决方案。特别要注意的是，反馈时要尽量使用描述的语言而不是判断性的语言，尽量具体明确问题，以便获得员工高质量的回答。针对不同的层级其效果是不一样的，HR可以引导经理借鉴，以提升其反馈技能。
　　反馈效果：
　　领导对员工大喊：你思想守旧，难当大任！采用这种方式对员工进行反馈，非但不能帮助员工改进绩效，还会引起员工强烈的不满和抵触情绪，认为领导只会批评人，而无法对自己提供有价值的帮助。这种反馈方式要坚决杜绝，这是针对人格的批评，伤害了员工的自尊，降低了员工的自信。
　　反馈效果：
　　领导评价：这份绩效分析报告写得太差了，一塌糊涂，我从中看不到任何有价值的信息！这种反馈方式比第一层级的反馈方式要好一些，针对的是员工做的事，而不是针对人。但这种方式仍然需要慎用。许多领导都会说自己是对事不对人，其实这样说，就证明你既对事也对人，这种反馈完全否定了员工的工作，会极大地伤害员工自尊。实际上，员工完成的任何工作都不会一无是处，其中必然会有员工用心思考的部分，会有值得认可的地方，如果经理不问青红皂白，全盘给予否定，只会给员工的积极性和热情带来伤害，却无助于改进绩效。
　　反饋效果：
　　领导评价：你的绩效分析报告要点基本上都提到了，但整体上重点不突出，问题分析还不够透彻，对核心问题产生的原因挖掘的深度不够，还需要继续完善。这种反馈方式比前两种都更进一步，领导首先对员工的工作给予了认可，同时也指出了问题所在，给了员工一些指导意见，辅导的意味有了。但这样的辅导还不够具体，不能给予员工更明确的改进方向。特别要注意的是，经理只是单方面对员工的工作给予了评价，没有提出一个能够启发员工思考的问题，把主动权还给员工。
　　反馈效果：
　　领导评价：你觉得你写的这份绩效分析报告怎么样？这种反馈方式相比较前三者都更进一步，因为领导没有单方面给予意见，而是反问员工，这样就会让员工重新审视自己，而且将主动权交给了员工。但是这里还有一个问题，就是员工容易摸不到头脑，这个问题比较宽泛，不够具体，员工不可能完全洞察领导的心思，因此也很难得到高质量的答案。最多可以得到诸如我觉得写得不错我觉得写得还不行，需要领导给予指正等中庸的反馈，而不是描述性的具体的反馈。
　　反馈效果：
　　领导评价：你的绩效分析报告的核心目的是什么？你的这个目的在哪些方面得到了体现？你想过为了达到你的目的，还有哪些内容需要重点强调？如果你是这份报告的读者，换个角度来看，你从这份报告中得到了什么启示？
　　这种反馈是最高层级的反馈。首先，采用问题的方式启发员工思考，给予员工主动权，员工得到尊重。其次，这种反馈方式提的问题都比较具体明确，员工为了要回答这样一系列的问题，需要提供详细的、描述性的答案以及回答背后的思考逻辑和过程。
　　在这样的互动下，领导和员工都对员工的绩效进行了深度的思考和认真的对待。为了问出高质量的问题，经理要认真阅读员工的报告，积极思考其中的逻辑关系、价值点和存在的不足。员工要想给出满意的回答，也必须积极开动脑筋，全面回顾自己的工作，并在此基础上挖掘潜力，补足之前缺失的部分。
　　实际上，通过这样一个过程，领导和员工共同进行了一场高质量的思考和对话，共同探讨成就、成长和成功的机会，这就是绩效管理的内涵所在。而这个过程要由领导层来主导，最佳的方式就是通过提出具体明确的问题，与员工共同完成绩效改进的过程。