电商巨头们的二十年两种飞轮的较量（下）

　　能力输出：数据中台与供应链基础设施
　　新零售vs无界零售
　　2016年10月，马云提出了一个新概念新零售，无独有偶，不到一年功夫，京东也向零售市场贡献了一个新的概念无界零售。
　　从表面上看，阿里巴巴的新零售和京东的无界零售更像是两家企业的又一次营销对垒，但实际上，这两个充满纲领色彩的词汇，投射出一个不可忽视的现实线上红利的消退。
　　2016年起，在用户流量红利褪去且路径依赖越发明显的背景下，网购增速悄然放缓。老话讲，互联网公司不怕不盈利，怕的是看不到增长。既然线上达到饱和，转战线下则是应有之义，问题在于怎么切入线下。
　　马云说：从明年开始，阿里巴巴将不再提‘电子商务’这一说，因为电子商务只是一个摆渡的船未来的大企业，如果你想要做得更好，你必须担当社会的责任，你必须为无数的人创造基础设施，提供资源。
　　刘强东说：京东定位于未来的零售基础设施服务，将向全社会提供‘零售即服务（RetailasaService，RaaS）’的解决方案。
　　简短的几句话，实质上就奠定了两大巨头谋变的共同方向：能力输出，具体而言，拥抱线下，逐渐发展为全行业的基础服务设施。
　　阿里巴巴的信息生态与数据中台
　　阿里巴巴因为走向了信息服务公司的道路，归根结底仍然围绕着信息转，从流量平台的角度找出路。目前，从活跃用户规模来看，阿里巴巴有很强的基础，在移动端，淘宝、支付宝两大应用的月活（MAU）稳居二、三位，均超过7亿。只有尽快成为行业的基础设施，通过对外输出能力搭建新的闭环，才能摆脱自身流量增速放缓的恐惧，因为，只要生态系统内的其他企业拥有流量增长，阿里巴巴作为基础设施就自然获得流量输入，输出最终间接地又变成输入，带动增长飞轮实现自循环。
　　厘清了这个逻辑，阿里巴巴围绕着各个领域展开了能力输出：
　　商品交易市场上，在战略投资的同时，阿里巴巴将流量和技术赋能给合作伙伴，尤其是实体零售商。
　　供应链信息市场上，诸如菜鸟裹裹等应用的服务场景越来越丰富，从单一的淘系电商退换货业务，扩展到闲鱼、支付宝、淘宝小程序等阿里系经济体，再到开放给阿里集团外部的招商银行、云集等第三方合作伙伴；
　　金融信息市场上，一方面，蚂蚁集团向传统金融主体开放生态C端门户，各类机构可以在蚂蚁平台上打造自己的品牌专区；另一方面蚂蚁集团联合阿里云针对传统银行尤其是中小银行，搭建金融云以及业务系统。
　　云计算市场上，阿里云搭建起了完整的技术架构和云端系统，目的是输出计算能力和解决方案，并在人工智能、物联网、移动办公等方面纳入更多的外部商家。如今，阿里云已排名全球第三，市场份额达9。5。
　　最直接反映输出战略的实例，就是阿里巴巴的数据中台项目。在中台架构上，阿里巴巴可以帮助实体企业建立起一个涵盖货品管理、财务可视化、消费者行为预测等的智能决策系统。
　　韩都衣舍、红蜻蜓、居然之家等一批企业已经融入了阿里巴巴的数据中台生态中，银泰商业作为老百货的代表，在阿里技术和渠道输出的改造下，如今已被视为实体零售转型的典范。
　　阿里巴巴的输出路径，归根结底是将已有的信息平台（电子商务、金融科技、云计算）变为全行业的基础设施，打破数据孤岛，从而构建一个更广阔的、整合的信息帝国，在此基础上，阿里巴巴凭借技术优势和规则制定，居于整个信息帝国的王座，如此，整个阿里巴巴生态便可持续地获取行业流量的输入，稳固营收（见图10）。
　　京东的供应链生态与C2M理想
　　总体而言，阿里巴巴的输出更多以数据、技术、流量等轻要素为主，而京东的输出相对而言偏向仓储、运力、设备等重要素为主。当然，这并不是说二者只单纯输出轻要素或者重要素。
　　作为一家越来越像供应链公司的卖货平台，京东着眼的，是基于京东的基础设施建立一个社会化供应链生态闭环，而非单纯依靠价格、质量、履约速度这样传统的竞争优势。
　　问题来了，在京东体验变现的逻辑上，培养整体供应链能力意味着什么呢？
　　第一点是整体流通成本极大降低。这取决于在于流通链条中的各项费用的节约，达成的效果是对整个供应链所有主体的反哺。
　　如何降低整体流通成本？一是有赖于规模经济和资源重复使用。需求规模更大了，上游供应商的生产也会更有经济性；一定范围内，供应链设施和资源这种资产的复用程度越高，参与主体越多，自然就摊薄了单位成本，并且可以靠开放收益来抵补成本。自2016年京东宣布开放物流以来，就一直在着力降低供应链费用率，仓储、运力、甚至人员都可以通过一定的协议关系为行业所用。如今京东物流的分拆、上市也正是体现了京东供应链资源复用目标的达成。二是借助云计算和人工智能等数字技术优化运营。数字技术对于效率提升的作用已被行业公认，围绕供应链的仓储、物流等环节，京东建立了比较高效的协同物流网络，并用数据与算法驱动运营自动化、管理数字化。
　　第二点是供应链的反向信息传递更有效。传统的供应链模式是推式链路，即生产决定了消费，上游厂商能够集约化生产，但缺点也很明显，在消费者需求动态变化的今天，上游厂商很难保证产品均可迎合消费者的偏好。于是，拉式链路被提出，即通过收集消费者的需求信息，以销定产，这样就能更大程度提升效率。拿冰箱这种同质化严重的品类举例，京东技术团队通过大数据技术发现用户在选购冰箱时的高频检索词已经由传统的大容量和省电等变成了高端食材保鲜。这种需求变化被反馈给厂商美的公司，后者针对性地研发出果润维C冰箱，通过减缓果蔬新陈代谢，达到优秀的保鲜效果，所以即便定价比普通冰箱贵一倍，也非常好卖。
　　但拉式供应链也存在难点，即反向信息是否精准，以及供应链能否做到敏捷。对此，京东正在依靠扩大市场通路和提升数据分析能力以解决：2015年，京东建立了新通路事业部，旨在与各种品牌商、渠道商共同构建全渠道供应网，同时打造京东便利店、名酒荟等多种创新型智能门店，扩展更完整的B2B2C链条；在线下，京东还战略投资五星电器、沃尔玛等实体零售商，强化服务网络。同时，京东将SaaS、PaaS和IaaS三个层次的云建设都融入供应链提升计划，为的就是全方位地重构供应链体系，让大型制造商、品牌商、中小厂商、中小卖家以及第三方物流企业、零售商都接入京东的生态体系。
　　由此可见，京东正在把以往打造的零售基础设施开放输出，在线上线下零售业务、物流体系、供应链金融、外部供应链主体的共同协同下，全面提升商流、物流、资金流、信息流的运营能力，从而实现真正意义上的C2M时代，最终服务于全社会生产消费的效率化匹配（见图10）。
　　尾声：殊途同归还是泾渭分明？
　　如今，阿里巴巴和京东在各自飞轮模式的引领下进入全新的发展阶段，站在这个时点回首，或许能更加清晰地描绘出两家企业的轨迹：是殊途同归，还是泾渭分明？正是通过对增长飞轮的抽丝剥茧，答案渐渐明确：同一条赛道可能有诸多玩家，但如何能持续奔跑，便是各自商业模式的魅力所在。
　　进入数字经济时代，创业与变革的脚步从未停歇。近几年电商业态创新层出不穷，放眼未来，阿里巴巴和京东的成长提供了引领性和全局性的方向：从孤立到整合，从对抗到协同；从线上到线下，从中国到全球，从企业运营到面向社会从这个意义来看，电商的明天绝不只是电商，阿里巴巴和京东的明天，更代表了行业变革和效率改善的无限可能，至于哪种路径走得更远、走得更稳，还需要时间的观察与沉淀。
　　电商巨头们的二十年：两种飞轮的较量（上）