范现国中国上千家方便面企业，凭什么是华龙集团？

　　进入一个企业最真实的内心世界，首先需要翻开这个企业的历史。不过当人们费尽周折试图打开它的成功大门时，却发现这个企业是如此地难以靠近。
　　河北华龙集团
　　这个诞生于河北隆尧县的小企业，以10年的时间走完了中国企业梦寐以求的由小到大、由弱到强、由农村到城市、由单一的工厂到国际化多元大企业的所有历程。甚至一路走来畅通无阻，顺风顺水。
　　截至2006年，华龙集团已经在全国建成了20多家工厂、300多条方便面生产线，年产方便面100多亿包，销售收入达到80亿元，产能雄居世界第一。其迅猛成长的经历入选了MBA经典案例，被称为华龙速度，甚至有人调侃，华龙是从山沟里坐着火箭升上来的！
　　一个不得不说的问题由此摆上了前台：中国上千家方便面企业，凭什么是华龙脱颖而出？在中国，企业几乎都要经历一两次死去活来的折磨后才能修成正果，凭什么华龙就能一马平川，兵不血刃？何况华龙诞生之时，渠道、资金、资源堪称一穷二白，没有光宗耀祖的资本；而且当时市场已列强环伺，最初的9个股东全都是老实厚道、不知市场深浅的农民
　　无疑华龙是一个很有意思，也很有意义的企业。
　　华龙为什么的秘密，显然掌握在当家掌门人范现国手中。当众人翘首以盼，似乎想从这位身材魁梧、说话慢条斯理的老板口中套出一点传奇故事时，却发现期望落空。范现国总结华龙的成功之道，不过是运筹帷幄，步步为赢八个字，实在普通至极。然而关于华龙的方方面面，又确实都隐于市场最朴实无华的大道之中。
　　1994，华龙出隆尧
　　1984年，高中毕业的范现国从亲戚朋友那里借到了几万块钱，小打小闹地在家里办起了老冰糖厂。当时隆尧县周围，做老冰糖的小厂有好几家，这活儿没什么技术难度，拼的是吃苦和韧劲。一年下来小有斩获。
　　河北华龙面业有限公司
　　老冰糖一做就是8年，8年过后的1992年，他的厂做到了附近三县最大，手上也有了20多万元的存款。最大的秘诀在于自己不爱计较，讲究诚信。更重要的是这段时间增长了商业阅历，铸就了性格的韧性。1992年，范现国联合10多个股东创建了天帅公司，生产单晶体冰糖。新公司中，他是负责营销的副总经理。
　　一年过后，天帅上马了两条方便面生产线，就近面向农村市场做两三毛一袋的低档面。当时的方便面市场，在康师傅、统一大量的广告投放下热闹起来，热汤沸水喜气洋洋，上马方便面一时成了时髦，全国一夜之间涌现了1200多家方便面企业。不过，在万马奔腾的市场中，除了康师傅、统一、华丰等稍具规模外，大多企业不过一两条生产线、十七八条枪。两三年后上千家企业死伤过半。生存不易，所幸天帅尚有利润。
　　不过美好的氛围很快被不安分地范现国破坏。小股东的他向众人建议：扩大生产规模，提高产品档次，将主要产品由低向高转移，抢占中档面市场！为此，他摆出论据：城市市场虽然被康师傅和统一牢牢占据了，但在两大巨头相对薄弱的区县级农村地区，一方面市场是空白，一方面有向中档市场位移的趋势；从宏观上看，世界年人均食用方便面5070包，而中国人均仅有12包，只要行业内前三位的企业没有占据到70的市场份额，就有生存的空间；而且随着国内经济的增长，方便面势必迎来井喷式的发展。
　　哪知范现国的高瞻远瞩却成了大多数股东的笑柄。第一，地球人都知道康师傅、统一占了市场的绝对主动，做大无异于拿一只鸡蛋往两块大石头上碰，自找麻烦；其次，市场过于拥挤，上千家企业死伤无数，都已经是夕阳产业了，何必拿钱往黄昏里扔？投资好不容易刚收回，能守住就已经不错了，谁还愿意冒倾家荡产的险，去下如此大的赌注？！
　　股东间的分歧，最终上升为面红耳赤的争执。吵吵闹闹的结果是，在少数服从多数的投票中，范现国被众脚踢出牌局，丧失了发言权。
　　不甘心希望就此破灭的范现国决定另起炉灶，三个月后就在原厂隔壁的一块空地上，鼓捣起了另一个方便面厂。股东9个，总共218万元的资本金中，范现国占24。不过略感欣慰的是，他是公司的第一大股东，拥有企业经营决策权，这下不会被人‘踢出局’了。1994年的春天，刚成立的华龙喊出的口号是：苦干5年争创河北第一！
　　那时的华龙一穷二白，有的是一腔的激情和一身干劲。企业、市场该怎么弄？
　　对此，范现国早已胸有成竹，他用了一种借势的巧劲。他的战略指导思想是大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象，高中低兼顾，但市场重心仍在广大的农村地区。显然这是针对康师傅、统一的避实就虚的市场策略。这一点他想得很清楚：在城市市场捡钱都来不及的两家企业，显然没有心思兼顾广大的农村垃圾市场，但是正因为有了电视上那两家企业广告的诱导，亿万农民们也想尝尝鲜。当农民们无法买到统一和康师傅之时，自己正好搭个便车就到了乡下。
　　势已经被造了起来，自己岂有不借之理？
　　都说准确的定位等于成功了一半。华龙优质低价、不过八毛钱一袋的方便面一上市，立即受到了饥饿市场的追捧。华龙发货的车开到哪里，后面都跟着一大串要货的经销商，有的人甚至直接坐上了华龙的送货车，到货就抢。为此，范现国不得不紧急制订政策，约法三章：要货可以，但得按规矩来，每一级的经销商该卖什么价格，该给下一级多少利润，必须严格执行，否则踢出局！
　　产品好卖只意味开局良好。为巩固市场，扩大知名度，华龙必须把市场往深里做。范现国把第一年的利润全贡献出来，又展开了一场轰轰烈烈的刷墙运动。全公司的销售人员每走到一地，就与当地的墙体广告公司合作，在铁轨旁、村头、路边刷上一条字如斗大的华龙面，天天见的标语，每年春秋两季各刷一次，尺寸全部执行标准化操作。一年下来，冀中大地华龙方便面到处热卖，标语漫天飞舞，有人形容当时的状况是：一出门就会看到华龙的广告，想不‘天天见’都不行！
　　1995年，华龙又做了一件业内的创举，在方便面上打出红烧牛肉面、红烧排骨面等不同口味的标记，并用不同颜色的包装来区隔。简单的创新让经销商出货时更加方便，而消费者也认为提高了档次，一年之内，华龙面的势力范围扩大到整个河北。
　　精准的定位、严格的经销制度、巧妙的市场搭车、适度的创新出道之初的华龙具备了各种成功的元素，很快在市场站稳了脚跟，1995年将销售额做到了5000多万元。
　　农村包围城市
　　范现国老是说自己运气好，赶上了一个方便面大行其道的时代。
　　但既然赶上了这个大好时机，也就得赶紧趁势而上。1996年初，范现国再次大胆决策：在原有两条线的基础上增加8条生产线。8条生产线，意味着上千万元的投入，事关重大，他把股东们召集起来讨论讨论。
　　有股东当即提出让人哭笑不得的质疑：你范现国是不是头脑发热，企业做好了，想当官了，然后上几条线造出个‘政绩工程’来扩大自己的影响？！范现国难辩众口，大家在一些鸡毛蒜皮的问题上纠缠不休，会议从下午三点开到凌晨三点，表决依旧未能通过。空气顿时令人窒息，计划搁在了半山腰上。
　　多年后有人评价，这个阶段的范现国开始初具企业家的气质。企业家的气质往往体现在敢于担当。久决不下之际，范现国心一横，站出来说了狠话：这次上线如果赚了，收益算大伙的；如果赔了，算在我一个人头上。12个小时的争论终于结束，心思不一的股东们抱着试试看的心态，勉强通过了决定。
　　童年记忆广告词华龙面、天天见
　　革命毕竟不是请客吃饭的。一方面是内部不断质疑的压力，另一方面突然扩大的产能需要找市场来消化。范现国立了军令状，随后就有人看到他原先的意气风发变成了一声不吭。
　　华龙面火了，往往货一到没几天就卖空，于是很多好事者提出加价，但看似合情合理的建议却被范现国断然拒绝。在他看来，几年后中国市场将迎来更加高速的增长，到那时大部分企业早已倒下，活下来的企业将拼规模拼实力。此时的华龙，宁可损失利润，也要最大限度地占有市场，培育消费人群。于是，华龙反倒将头年的100万元利润全部拿出，随着热播的电视剧《宰相刘罗锅》大打广告。结果眼巴巴指望着分红的股东们又一次落了空。
　　1996年热播剧宰相刘罗锅
　　与此同时，范现国做出了一个重大决定：推出前所未有的经销商配股制度。每年华龙集团进行一次结算，然后拿出年收益的30分给经销商。经销商根据销售业绩配股，月销售100万元的每1万元给1。5股，80万元的每1万元给1。4股，60万元的每1万元给1。2股，10万元以下的1万元给1股。根据股份多少分得相应的红利，也算是母公司发给大家的一笔厚厚的年终红包。经销商的股份不占公司的原始股份，以一种虚拟的方式当年兑现。不久，华龙又推出了一车一县一人一合同的经销政策。凡是当地的销售大户，每户发给送货车一辆，并下派厂家销售人员一名，实施点对点对接，面对面服务。
　　这种捆绑式的销售政策、虚拟股份的奖励措施，在现在看来都有着极强的杀伤力，何况是在十年前的市场环境中？之前担心的产能过剩随后成了供不应求，1998年，已经成为集团企业的华龙将销售额做到了6亿元，提前两年坐上了河北面王的交椅。
　　就在这年，原先叫叫嚷嚷的股东住上了别墅，先前的不畅快变成了满面笑容。
　　市场很是不错，企业欣欣向荣。这一片大好形势中，范现国却反而高兴不起来：之前的两次重大决定，都是自己力排众议坚持己见才得以通过，如果以后股东意见再不一致，重大决策拖而不决，又该怎么弄？其次，企业上到一定的台阶和高度后，对人的能力要求越来越高，如果股东已经不适合他的岗位了，又如何解决股份与职位的问题？
　　这些问题虽不直接有关市场，但如果解决不好，偌大的企业一样有可能毁于一旦。
　　范现国随后召集股东们开了一次圆桌会议。议题只有一个：制定企业章程，规范游戏规则。章程中明文规定：实行所有权与经营权分离的政策，所有股东在公司的职务都实行聘任制，如果股东不适合工作岗位，就要退下来，由董事长聘任他人。退下来的股东保留股份，同样享受股份分红权益，而公司则聘请独立董事来监督和行使股东权利
　　此时范现国已说一不二，同时毕竟可以享受股权收益，退不退下来对切身利益无关大碍。几乎没有受到太大的抵触，范现国的杯酒释兵权举动得以通过。十年过后，一位专家在谈到该章程对华龙的贡献时，认为其不亚于5个亿的利润。正是有了公司创业时的约法三章，才保证了这个企业在迅速发展中的平稳过渡，从而避免了中国大多数企业一阔绰就变脸，就内讧，就使企业动荡，最终自毁长城的噩运。
　　也正因为有了高效的集约管理方式，华龙集团此后的重大决策在范现国的主导下都能顺利通过，企业也因此驶入了发展的快车道。
　　1997年，华龙扩建了6条生产线；1998年3月，华龙制面三厂投产，10月制面六厂投产；1999年，华龙投资8000万元上马第八、第九制面厂；2000年，华龙开始谋划走出华北，吹响进军全国的号角，并把首站选在了当年解放军三大战役的打响地长春，投资建厂，剑指东北。
　　不过华龙的首次出走遭遇了水土不服。当地人喜欢吃一种由沈阳某厂家生产的方便面，每包重70克，市场只卖6毛钱。华龙为适应当地的习惯，一度也推出了一款价格同等重量为80克的产品。原以为会热卖，哪知消费者偏偏不接受！70克与80克，消费者感觉差异不大，加上价格差不多，吃惯了本地方便面的东北人不轻易改变。同样，华龙虽然名头很响，但也不过是一个地方品牌，凭什么其它地方的人要买单？
　　每到关键的时刻，范现国喜欢静下心来思考问题，没有宁神静气发现不了的出路。随后华龙采取的措施是：在东北地区推出一款非常具有东北韵味的东三福系列方便面，130g大包装，吃一包就够了，价格也才1块钱。此举一蹴而就，在东北几乎引起轰动。一年过后，东三福成了东北人首选的方便面品牌。
　　对症下药，成了华龙对外攻城掠地的一个手段，原先的一个品牌也由此衍生为一品多牌。在河南，华龙有针对性地推出了六丁月系列方便面，市场走俏；在山东，推出金华龙系列产品，同样大获全胜。此后华龙侧击华东，直捣中原，最后覆盖京津。几场战役下来，初步形成了自己的整体网络架构；至2001年时，华龙方便面已经覆盖了全国30个省、1918个县，农村包围城市的格局尘埃落定。这年，华龙的销售额达到了15亿元。
　　今麦郎嬗变
　　农村包围城市的最终目的是什么？是夺取城市。很显然，这是中国几乎所有像华龙一样的企业共同的梦想。
　　摆在华龙面前的现实是，通过多年实施农村包围城市的战略，先后发展了40多个子品牌，100多个口味，300多个规格。大堆产品虽然促进了总销量的增长，但不可忽视的是，华龙未能跳出大而不强的宿命圈。再耗下去，最终难免会形成左手打右手的混战局面。何况，农村市场价格越来越低，利润越来越薄，带给消费者的感觉也是始终未上档次。而在市场更大利润更高的城市市场，康师傅、统一两家企业几乎瓜分了60的利润。范现国不服气。
　　因此，华龙必须进城！
　　最初考虑到华龙品牌已经积淀多年，同时因为求战心切，范现国尝试以副品牌的方式切入。2001年夏天，一款名为华龙红红红的高档面开始在河北、京津各大超市上市，价格比对手略低，重量略多。不过，一个夏天不到，红红红攻城第一战败下阵来。
　　事后四年，范现国坐在记者的面前，冷静而又有几多感慨：品牌分知名度、信任度、美誉度、忠诚度和依赖度5个方面。华龙当时在市场上只有很大的知名度，美誉度不高。对于品牌而言，知名度只是五个台阶中最底部的那层。毕竟华龙一直身处农村市场，加上产品又没有独到的卖点，以至于城里的消费者潜意识认为华龙面很土，因此不愿吃。
　　农村市场讲量讲价格讲实惠，城里比质比品牌比感觉，换句话说，这是两种完全不同的玩法。而华龙想要进城成功，就得退掉之前的乡土气息，另起炉灶，甚至退掉华龙这个早已深入人心的农村品牌的形象。
　　说声放弃的确是件不容易的事情！重新塑造一个品牌要投入大量的人力物力，何况在强敌环伺的城市市场里，以新品牌进攻早已根基稳固的康师傅、统一，谈何容易？何况对方征战多年，经验丰富，早已严阵以待。
　　范现国选择了进！没有退路时，进攻往往是最好的防守！
　　当务之急是要先选用一个迎合城里人心理的好品牌名称。一次在日本考察时，他发现一种名为某某郎的方便面极受欢迎。日本、韩国的方便面市场巨大，以生产高档方便面著称，在这两个国家的消费者心中，某某郎的方便面还是一种显示身份的奢侈品。如果以此命名，会带给消费者一种国际化品牌的联想。同样，国内以郎著称的品牌，如喜之郎等在消费者心中也有着较强的亲和力。范现国决定给新品牌命名为郎。
　　在出国的飞机上，范现国突然想到了家乡的十里麦场。每到收获季节，麦浪迎风而动，金色连天。好的方便面通常由好的小麦制造，金麦这个词容易让人浮想联翩，也由此想到好的小麦。有人提出用金字过于俗气，几经斟酌，今麦郎，一个全新的品牌名由此确定！
　　好面的标准是什么？有韧劲，经煮，经泡，弹性好。韧通常是消费者认定面身好坏的第一评价，感官的语言就是弹。与其跟在康师傅、统一后面采取跟随策略，倒不如自己独辟一派，换个角度怎么说也是个第一。康师傅等注重产品的色、香、味，卖的是感官刺激和诱惑。华龙何不自创弹面一派，卖产品的品质和体验？今麦郎决定以弹面概念撞击市场！甚至在渠道上，范现国也决定先避开与两大巨头正面碰撞，先不入超市，把一些社区、居民小店作为主攻对象，迂回前进。
　　好的预谋无疑又让产品赢得了先机。2002年4月，5000箱今麦郎弹面在北京、上海等样板市场火爆上市，一个月之内便被抢购一空；2003年4月，今麦郎弹面开始席卷华北大地，三个月之内销售过亿，像抢购打折的家电一样卖疯了；当年年底，今麦郎弹面迅速完成了全国北方13个省市的全线铺货
　　其实解决问题的出路隐藏于市场之中，关键是你如何发现和采取怎样的思维角度。也就在今麦郎在市场上依旧热销之际，2004年，范现国决定对手上这张不错的牌再升一个级。
　　长久以来，方便面一向灌输的概念就是方便。作为一款食品，光有方便是不够的，随着人们和对生活质量要求的提高，营养已经成了食品不可忽视的话题。不过之前的其他企业过多地强调了色香味等功能上的特点，在营养的诉求上留下了一个很大的空当。范现国决定在合理膳食，均衡营养的概念上做新文章。
　　2004年12月28日，华龙集团联合食品行业的营养专家，在北京高调召开一场名为从方便到营养的新闻发布会，宣称2005年将重点推广一款集合了多种营养成分的骨汤弹面随后而来的报道铺天盖地：进城不久的华龙开始成为行业内品质升级的主导！
　　好风凭借力，为了进一步推广自己的高端形象，华龙接下来又连搞了两次影响深远的事件营销。
　　2004年12月，今麦郎赞助南极科考队。中国南极科考队员将向南极冰盖最高点冰穹A点发起挑战。而科考队员所选用的食品，正是今麦郎方便面。广告在央视一打就是三个月，每天播出长达1分钟，三个月后，今麦郎的名声不胫而走；2005年2月，今麦郎再度出击世界大学生运动会，并推出今野系列拉面，其青春、健康、活力的新形象再次深入人心，吸引了大量时尚年轻的消费者。
　　战斗最终以华龙大获全胜而结束。2005年，今麦郎将销售做到了15亿元，在华龙集团60亿元的销售额中，已是三分天下有其一。更深层的意义是，今麦郎收获了集团60以上的利润，它标志着华龙品牌升级的完美实现，进城之战大功告成！
　　当年6月，华龙将总部迁到北京。第二天一家报纸旋即做出评价：华龙入城！
　　就这样进入国际化
　　从创业到打下方便面市场的三分天下，华龙用了10年。10年时间，像是一个轮回，同批出道的大小品牌或败或亡，大多已经没了踪影。而就在2004年一家专业评估机构的认定中，华龙品牌市值则高达83亿元。
　　华龙崛起更鲜活的意义还在于，这个企业每一步都非常稳健，基本无故事。相比那些好高骛远一直在磕磕绊绊中过日子的企业而言，这个草根起家的企业用无故事编造了一个大传奇，这个大传奇给了更多的企业该如何做好企业、如何定好自己的位以更多的启发。
　　不过，进城之后的华龙很快迎来了成长的烦恼。
　　今麦郎的异军突起引起了行业内的极大震动。2004年，一向主推高端市场的康师傅也开始了战略调整，并推出相应的中低端品牌，下大力气直接进军广大的二、三级市场，并在全国范围内掀起了一场一元钱方便面行动；另一方面，在固有的城市市场上，康师傅与统一摆开与今麦郎水火不相容之势，一时间价格战、促销战、拉锯战漫天飞舞，竞争空前激烈
　　虽然有了不错的起势，但要与财雄势大的康师傅等打一场旷日持久的拉锯战并不容易。如果单单以一个连的兵力对一个连的兵力，可以靠勇猛和心智。但如果是一个兵团与一个兵团作战，拼的就是综合实力和整体素质。这包括技术、研发、管理、资本、品牌、文化甚至卫生间的马桶等方方面面。很显然，华龙并不具备与康师傅等打消耗战的实力华龙的下一步又该怎么走？
　　范现国做出了一个令所有人都意外的决定：2004年4月，华龙集团宣布，将自己的全部股权拿出来，与日本著名的方便面企业日清公司合资，成立华龙日清食品公司。新的合资公司中，日清出资15亿元人民币，占13的股份。
　　消息一出，业内顿时又炸开了锅。有热心者给范现国打来了电话：你做企业是不是做累了，想把企业卖掉？华龙一不缺钱，二不缺资源，凭什么要去跟一个在中国市场上毫无建树的企业合资？
　　今麦郎饮品有限公司创始人范现国
　　范现国扳着指头告诉大家理由：首先日清公司是全球方便面行业的开山鼻祖，有着几十年的积淀，其技术优势无人可比；其次，日本人做事一向严谨苛刻，比如在算成本时往往要取舍到小数点后三四位，华龙集团每年要生产数十亿包方便面，在这个微利的时代，这样的管理方式和工作态度能够给企业内部带来深刻的影响；其三：中国的方便面企业早晚都要走向世界，成为国际化的公司，日清在国际化方面已经有了一定的经验，这对双方整合资源、优势互补有很积极的意义，也大大缩短了华龙国际化的进程。
　　这个一步迈入国际化的企业随后开始了加速跑。2005年，华龙日清在北京建立了自己的中央研究所；与此同时，企业对原有的设备进行了升级改造，其轰轰烈烈之势不亚于一场新的工业革命。2006年，在河北省隆尧县，一家名为今麦郎弹面馆的店也应声开张。弹面馆参照麦当劳、肯德基的经营方式，将中式方便面食品发扬光大。按照华龙的构想，今后在北京一地，今麦郎弹面馆的数量就将达到200余家。
　　2006年2月19日，华龙日清再度召开新闻发布会，宣布联手台湾统一食品，共同出资18亿元生产今麦郎系列饮品，范围涉及茶、水、果汁等各个方面。会上范现国成竹在胸，侃侃而谈，俨然一派国际化企业掌门人的气势：方便面企业进军饮料业是目前业内的一个大趋势，今麦郎饮品将在2006年实现销售收入10亿元，集团总销售额也将突破100亿！
　　合资背景、完善的产品结构、强势品牌、国际化的团队，成立12年的华龙集团走过了一条从农村到国际化的飞跃之路，犹如筑起一道了牢不可破的城墙。
　　世界靠激情和冲动来改变，世界靠冷静和理智来维持范现国曾说过。然而就是在这动静之间，在其指挥若定的举手投足中，华龙和它背后的精彩还将持续上演；这座城以及城里城外的故事，还在波澜不惊的表象下散发着它的传奇。
　　文章取自《商界》杂志