从一块方便面的文火细熬看中国消费品牌如何自我革新拥抱变局

　　近日，关于熬过，更懂成长视频和话题的热议，让近几年多次上热搜的白象再次走到聚光灯下。从流量到留量，从人口红利到人心红利，复盘白象的成长路径对于在风口起起落落的新消费品牌有借鉴意义，因为白象显然是中国消费品牌不断进行自我革新的典型案例。
　　相比新消费品牌，白象九十年代的创业起步堪称艰难。没有可以烧钱换规模的充足资本，也没有相对容易搭建的线上渠道，更没有社交媒体上的流量助推。但白象凭着一股熬劲在当时充分竞争的方便面红海市场从无到有，成长为了行业龙头，其中有凭借大单品和深耕渠道完成逆袭的情节，也有白象人不断自我更新、完成变革的激昂桥段，对当下新消费品牌如何崛起并始终葆有发展生命力不无启示。
　　重新定义方便面打造大单品逆袭
　　被誉为现代营销学之父的菲利普科特勒在《营销管理》一书中写到：营销者最大的敌人是大众化，即消费者认为不同公司的产品提供了相同的价值。
　　在方便面行业，顺应这一理念做出差异化、成功在红海中突围的是白象。从某种意义上讲，白象就是90年代的新消费，将方便面生意重新做了一遍，并定义了一个品类。
　　但相比当下的新消费品牌，白象既没有诞生在电商发达的年代，也没有能轻松吃到的流量红利，并且面临的还是经过充分竞争的红海市场。1987年方便面行业刚起步时，产线尚不足1000条，但到了1995年底，全国方便面生产厂家有1000多个，生产线增至2000多条。行业趋于饱和，并且被巨头把控，行业CR3高于80。那个年代如果有VC，恐怕看都不会看这个行业一眼。
　　1996年，时年34岁的姚忠良主动请缨去到白象食品厂当厂长。尽管这是一家河南省粮食厅下属的地方食品厂，但留给新任厂长的仅有4亩地、1000多万元的债务和堆满仓库的滞销产品。
　　姚忠良面临的情况与当年刚到青岛日用电器厂（海尔前身）当厂长的张瑞敏如出一辙。张瑞敏这样描述当时的国营工厂：欢迎我的是53张请调报告，上午8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。
　　在白象食品厂濒临破产的边缘，姚忠良的当务之急是重新激发出企业活力，让产品被消费者看见、买到。前者决定了企业的效率，后者则关乎所有快消品的命脉渠道。
　　开拓渠道并不如说起来那般容易。一个事实是，我国的线下零售终端多如牛毛，分散在小区门口的小卖部和非连锁超市，我国大型连锁超市1984年才开始起步，至今行业CR3也不足10，龙头的市占率尚不足0。5。要知道，当年不少外资品牌就是凭借广阔的经销商网络才打开的中国市场。以方便面行业为例，有的直接交易的经销商就超过了1000家，给终端网点开出的上架费一度超2000元，目的就是阻止竞争对手出现在经销商的货架。
　　白象人想得很清楚，要想突破巨头的封锁、让消费者吃到白象的面，方法只有一个送面上门。因此，白象提出千辛万苦，千山万水，千言万语，千家万户的营销战略，带着新招来的30名大学生走上街头，骑着一辆破三轮车一街两行地推销产品，无论是街边小店、菜市场，还是稍大点的超市，他们都会去推销白象。
　　一声声叫卖中搭建出了白象的渠道，也蕴藏着白象第一次创业成功的另一个关键。
　　中国人始终相信上等食材熬制的汤相比食材本身更有营养，在《舌尖上的中国》节目里是这样形容老火汤的：各种标志着保健功能的食材添加在砂煲里。经过数小时文火慢炖，食材的香味素反复释放，煲出的汤汁浓郁回甘，被赋予各种滋补的暗示。
　　洞察到中国人民这一细分需求的白象在2003年推出白象大骨面，一举成为方便面市场的爆款大单品。2000年，白象的销售额仅为6亿元，但到了2007年，销售额就涨到了40亿元。2009年，白象在全国方便面市场份额达到16，位居方便面行业第三名，前两名分别是康师傅和今麦郎，第四名为统一，成功挤上了行业龙头的牌桌。
　　现如今，砸钱营销成就爆款成为新消费品牌的起手式，但让爆款更进一步成为能穿越时间周期的大单品的不过寥寥。反观白象成功的关键就在于产品与营养的汤这个高频、刚需的心智认知绑定，一举实现对行业巨头的弯道超车，也彻底完成了从濒临破产到跻身前四的逆袭。
　　2012年，白象的精炖大骨面系列作为中国方便面的代表，夺得世界食品科技大会的最高奖项全球食品工业大奖，实现全球方便面行业在该奖项50年历史上零的突破。
　　坚持消费者需求原点持续创造新增量
　　近年来，提到方便面行业，一个被频频提及的现实是方便面的零售额自2013年开始逐年下滑，俨然成为行业的结构性危机。2014至2017年，我国外卖订单数从3亿增长到55亿，同步发生的是我国方便面市场销量从351亿包下滑至295亿包。
　　但机遇往往与危机同行，方便面行业的机遇在于产品的高端化和多元化。根据兴业证券研报的观点，外卖均价的逐步走高将凸显出方便面的高性价比，并且我国方便面的均价相比日韩均有较大差距。因此，方便面行业再一次站在跃迁的路口，这也与近年来国内消费升级的大趋势吻合。
　　同样洞察到行业变化的还有白象。2018年，白象正式开启了二次创业的新历程。白象做的第一件事是延续以汤系列撬动营养概念的策略，将真的骨汤做成汤包放入方便面，也就是白象汤好喝系列。
　　要知道，当时大多数方便面产品仍在使用酱包，白象的做法既契合了消费升级下人们对营养的追求，又对时下人们的焦虑有了具象化的回应熬出来的骨汤看得到，也是真营养。目前，该产品销量已经突破15亿份，成为方便面领域高汤面的第一品牌。
　　在汤好喝系列夯实固有优势的基础上，二次创业的白象在积极扩充品类，通过一次又一次的产品创新找到新的增长点。比如白象在蟹黄拌面中加入真实的蟹黄、蟹腿；在研发火锅面时加入流行的火锅食材。能在产品中放入真食材并不容易，产品中每多增加一种材料，对供应链管理来说都是一次指数级的难度上涨。
　　为实现这一目标，白象进行了一次从观念到机制的自我革新。白象电商负责人曾表示，白象现阶段有两大创新因素，打开供应链和抛开对新品的过度考量。前者促成了白象与优质的供应商进行合作，显著降低白象开发新品的成本；后者则使得白象有更多的容错机制和更细分的布局，让白象的产品能快速迭代并覆盖尽可能多的细分市场，时刻保持对消费者最及时有效的触达。
　　何为有效触达？就是消费者需要时，品牌总有合适的产品填补市场。举个例子，现代人的口味偏好正变得越来越重、更爱吃辣促成了海底捞、呷哺呷哺为代表的连锁火锅疯狂扩张。这同样也给白象带来了新机遇。2018年，白象推出大辣娇火鸡面，次年在天猫年销售额达到5000万元，成为国产火鸡面的头名。目前，大辣娇品牌形成了涵盖麻辣牛肉等风味经典产品和潮辣杯等潮辣产品的产品体系，实现从品类到消费场景的全面扩张。
　　无论是升级汤包，还是打开供应链，白象的目的只有一个，就是回应消费者的需求。但这句话说起来容易，做起来难，对品牌要求有足够深刻的消费者洞察力。
　　白象始终以消费者需求为原点出发的做法，与分众传媒董事长江南春的观点不谋而合。江南春认为，中国商业战争的核心要素发生过三次重要的改变。最早是生产端的改变，后来是渠道端的改变，现在竞争的核心在消费者心智端。现在很多人把时间用在研究流量上，流量是不是生意的根本呢？其实不是。流量只是品牌赢得人心的结果，如此本末倒置就会面临很大的挑战。
　　曾经，在物质相对匮乏的年代，白象找到了大单品加渠道的路径，成功将骨汤和白象的品牌绑定，后发制人，坐上了头部的牌桌。
　　如今，当市场上的消费品供给远远大于需求，白象通过一次次革新，精准切入消费场景，精耕细作回应消费者的细分需求，如果说白象出圈翻红是意外，那接住流量红利留住消费者却是必然。其根本就在于白象20余年如一日熬的定力，时代也对这种定力给出相应的馈赠。
　　白象一直在熬的，不仅在于锅内精心熬煮的骨汤，更在于在时代变迁中不断进行自我革新的内生驱动力。不断在灶台上，多添一把火、多入一道味，如此方能成就白象熬的秘方。浓汤难熬，但白象把这件事做了，并还将继续熬下去。