马云获得终身成就奖却有遗憾？对小鹏汽车的启示是实施333战略

　　马云获得终身成就奖却有遗憾？对小鹏汽车的启示是实施333战略
　　马云说，
　　他经营一家公司再好都不过是暂时的，
　　他的梦想是他离开这家公司后，
　　仍然继续经营得好。
　　因为他留下的一套文化制度会一直起作用。
　　然而，话音刚落，马云退休了。
　　于是阿里巴巴就怪象百出。
　　马云的脸被打得啪啪直响。
　　这是不是马云获得终身成就奖的一个唯一遗憾？
　　不得不承认，马云这个梦想是不错的，
　　但能不能实现呢？
　　我认为在未来一千年内，
　　都只能是无限逼近，
　　不可能完全实现。
　　要不然，公司就成了自动机器了。
　　也就是说，人性永远大于流程制度，
　　永远要优先于流程制度！
　　永远比流程制度更加重要！
　　因为再先进的流程制度都需要靠人来理解和执行！
　　制度永远不能代替人！
　　这是好事还是坏事呢？
　　我也说不好。
　　但我们要认清这个现实，
　　1000年内无法实现制度优先于人。
　　华为的流程制度是中国的天花板，
　　但华为的管理是人优先于制度的！
　　人与制度的关系是这样的，
　　制度不过是人的经验固化而已，
　　是批量复制成功者的经验而已。
　　但是，随着时间推移，
　　经验会不断过时失效，
　　所以，华为永远都需要最优秀的人才，
　　在前面的无人区探索打出一片天地，
　　积累经验，然后派大部队复制经验进行收割世界。
　　所以，任正非的工作就是永远在找高手组成特战队冲击无人区，然后派宪兵队把特战队的成功秘诀敲诈出来，形成一套制度流程规范供大部队使用。
　　所以，永远没有一劳永逸的制度。
　　但是，有永远不变的真理，
　　那就是人的作用决定流程制度。
　　可以想象，
　　如果任正非离开华为，或者退休了，
　　华为还将是华为吗？
　　雷军离开小米，小米还是小米吗？
　　李斌离开蔚来，蔚来还是蔚来吗？
　　放心，都会原型毕露。
　　那么，人的作用究竟是怎么起作用的呢？
　　其实就是认知在起作用。
　　王阳明说：心即理。
　　也就是说这个世界本来怎么样不重要，
　　你是怎么看的才重要！
　　王阳明又说了：知行合一。
　　就是说一个人的认知不会轻易改变，
　　因为跟他的经历有关，
　　因为实践出真知。
　　那么，用到小鹏汽车身上又是咋回事呢？
　　一，靠特斯拉红利上位的小鹏汽车
　　小鹏汽车的发迹主要靠特斯拉红利，
　　一是特斯拉免费专利，
　　让小鹏汽车免费获得汽车平台技术。
　　二是靠模仿特斯拉的风格和造型，
　　比如G3和P7，
　　都是走的特斯拉极简运动路线。
　　三是靠骂特斯拉，
　　尤其是自动驾驶和自动泊车，
　　老拿特斯拉说事，
　　说自己的比特斯拉好，
　　还有跟特斯拉打官司，
　　所有这些都让小鹏出名了。
　　二，近年来特斯拉红利开始断奶
　　但是市场是进步的，
　　特斯拉也是进步的。
　　一方面模仿特斯拉的太多了，
　　竞争激烈了。
　　二方面特斯拉已经跑得更远了。
　　面对更加激烈的市场竞争，
　　和特斯拉的老本红利已经失效了。
　　而有的特斯拉路线又入了坑，
　　比如学特斯拉建超级充电站网络，
　　烧钱又见不到效果。
　　小鹏汽车进入了断奶期。
　　断奶是正常的，
　　关键是断奶以后，
　　有没有学会自己吃饭，
　　那才是关键。
　　三，独立裸泳的小鹏出现危机重重
　　从今年七月起，
　　小鹏汽车的销量就开始连续下滑，
　　之前连续每月破万的销量，
　　现在已经不到六千了，
　　而且还是金九银十的旺季。
　　更为严重的是，
　　小鹏G9上市48小时后，
　　由于受到市场抵制，
　　就推翻配置和价格重来。
　　说明小鹏汽车，
　　完全根本就没有读懂市场。
　　现在，
　　资本也对小鹏一片看衰，
　　也导致股价断崖式下跌。
　　四，公司出现四大问题
　　1，小鹏破产不是没有可能
　　因为小鹏汽车至今没有盈利，
　　每卖一辆车亏损6。2万元，
　　全靠融资输血存活。
　　卖得越多亏得越多，
　　但还必须多卖，
　　因为只有市场做大了，
　　资本才有信心才会继续投钱，
　　才能继续收割普通大众的财富。
　　但是现在亏本都不太好卖了，
　　如果资本游戏玩不下去了，
　　资金链就会断裂，
　　企业就只有破产一条路。
　　2，公司战略摇摆不定
　　本来之前说做1530万车型，
　　后来做了小鹏P7把档次提到了40万，
　　这个改变升级本来是好事，
　　P7也卖得不错算是成功的，
　　继续发扬光大呀！
　　但是，
　　它好像反悔了，
　　又倒回来做一个P5，
　　把价格档次降下来了，
　　但是产品又没做到位，
　　卖得又不行。
　　然后，
　　它又反悔了，
　　又推出一个G9，
　　价格上升到了3040万，
　　比P7起步价更高。
　　更糟糕的是，
　　产品配置组合定价，
　　严重脱离顾客需求，
　　产品力也出现严重问题，
　　出现18个问题，
　　其中四个是属于不可接受的痛点问题。
　　这才是遭到抵制的最可怕内核。
　　因为定价偏高其实并不可怕，
　　只要产品没问题就好办。
　　3，组织机构混乱
　　正如何小鹏自己说的，
　　公司内部业务部门职责不清，
　　经常出现两个部门抢同一个业务，
　　而这并不是华为那种竞争机制下的抢，
　　而是彼此都认为就该自己的部门来做。
　　还有一个客户充电桩出了问题，
　　居然连续接到小鹏公司14个客服电话，
　　一个电话是温馨，
　　14个就是骚扰了。
　　因为部门太多了，
　　都在抢同一个业务。
　　说明内部机构的业务定位都没搞明白。
　　4，派系斗争严重
　　元老派、互联网大公司空降高管，
　　传统车企来的中低层人员，
　　三派相互大战，
　　本来应该是相互弥补协同，
　　却成了相互对抗暗算。
　　这就是企业暗文化拖了后腿。
　　五，其实根本的问题在何小鹏本人
　　其实以上这些问题，
　　都是表面的问题，
　　而且都是属于问题的结果。
　　问题的根源还是在何小鹏本人。
　　因为这些人都是受何小鹏完全控制的。
　　不换思路就换人，
　　如果你发现哪个下属水平不行，
　　或者不按你的意思办事，
　　你不都有权力撤了他吗？
　　而且，
　　哪个方案不是最终都要经过你批准呢？
　　六，何小鹏的体系机构改组不会有效
　　遗憾的是何小鹏并没有认识到这一点，
　　它的解决办法是，
　　成立四个委员会和三个项目组，
　　都是直接向他汇报。
　　说明他还在加强他自己的权力，
　　还在认为问题都出在下面，
　　而不是出在他本人。
　　因为他改组时间太快了，
　　一个月都不到，
　　没有时间审视自己的问题。
　　七，何小鹏存在三大问题
　　那么何小鹏究竟存在什么问题呢？
　　说白了就是一个认知的问题，
　　因为认知大于真相。
　　很多老板都是曾经的成功人士，
　　以为自己啥都懂，
　　其实是隔行如隔山。
　　汽车比软件复杂多了，
　　说是软件定义汽车，
　　都是夸大其词，
　　瞎胡扯！
　　具体又分三种情形或档次。
　　一是认知有盲区。
　　二是认知不到位。
　　三是认知有泡沫。
　　主要表现在三个方面：
　　1，认知有盲区。他不知道汽车是工业艺术品。汽车的本质是艺术！其次才是工业！也就是说，科技很重要，但永远没有造型重要！这一点他没有认识到。他对造型团队的要求太低。造型这方面缺乏大师和内部学术争鸣及项目竞争。没有把造型打造为第一竞争力。
　　2，认知不到位。他很重视技术，这是对的。除了造型外，用户也是需要科技的，这个方向也是对的，但需求是有时机和程度的。比如自动驾驶，目前来说并不是一个绝对刚需。他没有安排团队进行配合市场需求节奏的科技研究。没有安排基于成熟技术的重大创新突破。他没有要求团队去研究家用需求的痛点、暗点、渴点，再来针对匹配设计。只是盲目跟风特斯拉，胡乱配置科技。
　　3，认知有泡沫。对于满足家用需求，需要打造豪华舒适，这个点是正确的。但认知不深入细致不踏实，颗粒度不够细。对于一些概念的打造，概念是很好，但实际效果不行，比如5D音响。它没有安排专业的产品体验团队去制定顾客体验标准并进行同步评价管控。
　　所以，根本的问题，
　　还是何小鹏本人的三大认知问题，
　　导致他三个方向的不作为造成的：
　　（1）对团队的正确方向指引；
　　（2）团队机构功能合理布局；
　　（3）团队任务目标的概念性描述。
　　五，也许华为三三三方法能够救小鹏
　　所谓三三三战略也就是：
　　领袖英雄团队三配合，
　　战略战术执行三配合，
　　文化机制制度三配合。
　　领袖的核心任务认知要全面到位踏实，要能指引方向制定战略。
　　英雄就是领军人物，要有洞见，专业认知要超过老板，要有专业能力，核心任务是制定战术和解决方案。
　　团队就是专业骨干，就是负责执行战术。
　　而文化机制和制度是对战略战术执行的支撑和保障。
　　其中机制是连接文化和制度的纽带。
　　是领袖人物的第一抓手。
　　机制建好了，
　　就能带动文化和制度的建设。
　　比如老板提出内部项目竞争机制，
　　那人事部门就会去制定相应的管理制度，
　　员工就会自觉形成实干真钻的文化氛围。
　　当然，华为333法这个名称是我发明的。
　　但它绝对来自于华为，
　　因为是我研究完华为才发明的。
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