迪卡侬你学不会，也不配学

　　0hr疫情冲击了许多行业，但有一家大公司的营收却一直在增长。
　　而且还是一家线下零售公司。
　　那就是号称中年人衣柜，人类运动服兜底者的迪卡侬。
　　这是一家气质非常朴实且诡异的企业。
　　经济环境好的时候，大家愿意在体育装备上花钱，那么对运动装备的消耗比较高，消费跟着往上涨。
　　盘子大了，迪卡侬作为头部品牌，可以分享到蛋糕增大的部分。
　　经济环境不好的时候，人们不舍得在体育装备上花太多钱，更愿意买便宜装备。
　　迪卡侬又赢麻了。
　　虽然这家公司的产品设计一言难尽，质量平平无奇，但仍然阻挡不了它在全球范围内的大杀特杀。
　　因为迪卡侬太便宜了，太便宜了，太便宜了，便宜到吓人。
　　很多企业试图模仿迪卡侬，但都失败了。
　　因为搞错了方向。
　　目前市面上对迪卡侬的核心竞争力分析基本都是规模化和成本控制。
　　正确，但只是很小的一部分。
　　如果只是拼成本，迪卡侬也是代工的，怎么可能成本比得过代工厂呢，你打开阿里巴巴（不是淘宝，是阿里巴巴）看看代工厂直接出货的价格，一个个比迪卡侬卷的多。
　　但为啥只有迪卡侬能靠着性价比杀穿世界？
　　迪卡侬里面的骚东西，多了去了。
　　看完迪卡侬的故事，你就会明白哪怕连零售这么接地气的生意也不是留给普通人的。
　　当年有一本畅销书很火，叫《海底捞你学不会》。
　　但迪卡侬，是真的学不会。
　　他们有大伯，和三伯。
　　快说，迪公子好。
　　1hr时钟拨回到上世纪。
　　1975年10月，法国政府颁布了《体育运动发展法》，即所谓的《马泽奥德法》。
　　该法主要目的是在全法推广体育运动，包括强制体育项目进入学校。
　　这让一个叫米歇尔的法国年轻人嗅到了机会。
　　他在美国发现了专注于运动产品销售的运动超市，而在法国这种模式还没出现。
　　于是1976年，迪卡侬在法国里尔市的欧尚超市（Auchan）停车场成立了。
　　记住这个超市，后面会单独解释这一段故事。
　　迪卡侬的法文名称Dcathlon是十项全能运动的意思。
　　它一开始就是定位于运动超市这个品类。
　　媳妇的瑜伽球，儿子的哑铃，老公的冲锋衣和自行车，女儿的运动防晒喷雾，父亲的太极服以及钓鱼装备。
　　再加上全家人的露营设备。
　　消费者的需求可以一站式得到解决。
　　到后来，它已经不光只是做跑步鞋、冲锋衣这些运动纺织品了，而是开始横跨器械、纺织、IT、日化、饮食到交通工具等几十个行业。
　　一家迪卡侬门店，单店面积普遍在几千平方米，网罗无数的体育品类，消费者以自选的方式采购产品。
　　无论运动护肤品、运动食品，还是自行车、健身器材，都没有离开体育运动的范畴。
　　仅仅是2013年，迪卡侬就新开发了2800种产品，目前拥有的产品多达数万种。
　　在印度的迪卡侬你会看到板球装备，在中国的迪卡侬你会看到功夫装备。
　　做成超市模式还有一个好处：有真实体验感。
　　如果说有产业哪个最难线上化？
　　【体育】无疑是其中之一。
　　运动需要线下，购买运动产品也需要线下真实的触摸与体验。
　　买衣物可以根据尺码线上挑选，可许多运动装备你如果不实际体验就感受不到其中的乐趣。
　　迪卡侬能给消费者真实的线下体验。
　　在迪卡侬门店，许多运动你可以尝试体验，里面可以打篮球、健身、玩轮滑、射箭。
　　迪卡侬为此规定门店必须保留至少15的区域作为用户体验区。
　　运动的时候，会产生多巴胺。
　　会激发你的购物冲动。
　　大多数人体验完了，就会选择购买。
　　这只是迪卡侬成功的第一招：选对了这个品类最适合的售卖方式。
　　2hr第二个特色是【简】。
　　一切从简，简单加简约。
　　迪卡侬不是耐克、安踏这样的传统体育用品品牌，也不是胜道体育这样的经销商，而是两者的结合。
　　左右品牌，右手渠道。
　　自己品牌，自己销售。
　　生产找人代工，自己只需负责设计和品控。
　　目前迪卡侬的产品有65来自亚洲，25来自欧洲，其余来自北非、中东，哪里便宜选哪里。
　　像不像苹果？
　　只不过苹果还是需要铺第三方的经销商，迪卡侬连这道程序都免了。
　　供应链虽然更复杂了，但是当甲方是真爽。
　　这是迪卡侬的第二招：大包大揽，才能掌握话语权。
　　3hr没了其它品牌的掣肘，自己又掌控全产业链，这样一来迪卡侬最重要的工作就是压榨供应商。
　　对消费者而言是好事。
　　拒绝中间商赚差价。
　　在质量不差的前提下，又有谁不愿意买物美价廉的产品呢？
　　迪卡侬产品的销量越来越高，渐渐形成【迪卡侬增长飞轮】。
　　因为成本足够低，所以售价可以低，低价就可以出货多。
　　掌握了订单优势，就掌握了议价优势，就可以进一步压榨供应商，进一步压缩成本。
　　而为了压低成本，迪卡侬连自己也不放过。
　　迪卡侬的超市要多简陋就有多简陋。
　　水泥地板加简易货架。
　　选址尽量放在郊区。
　　一般来说，买运动产品的起码是中产阶层，中产家庭要么有车，要么打车。
　　连自己都省的狠人，自然也不会对顾客太温柔。
　　为了省钱，迪卡侬的鞋子甚至不给鞋盒，衣服不给纸袋，因为要钱，因为占地儿。
　　产品本身的设计上，说好听了叫简约风，说难听了就是没设计。
　　而在营销成本方面，迪卡侬的抠，名震广告界。
　　以迪卡侬旗下的快羚径（Kalenji）品牌为例，该品牌的全球广告营销投入仅占营收的0。7，与之相比，耐克的比例是：
　　15。
　　迪卡侬刚进中国时，有很多体育媒体和营销公司都盯上迪卡侬，以为这是一块大肥肉。
　　结果迪卡侬告诉他们：
　　没钱。
　　这是迪卡侬的第三招：抠。
　　全方位的抠，彻彻底底的抠。
　　4hr迪卡侬那么多品牌，你能记住几个？
　　Quechua、Kalenji、Domyos、Nabaiji、Tribord、BTWIN。
　　别说记住，这些字母组合读都读不来。
　　有用法语命名的，有用印第安人的克丘亚语命名的。
　　品牌名对迪卡侬压根不重要。
　　迪卡侬的商业逻辑和家乐福一样，用户消费驱动力是基于基本的运动需求，和逛超市买菜、买肥皂一样。
　　去迪卡侬买东西是刚需，轮滑鞋轴承、马术牵马绳，别的地方买不到。
　　迪卡侬只有一个真正的品牌，就是便宜，以及什么都能买到。
　　为了维持这个品牌，他们不需要打广告，只需要把广告费用来降价，就好了。
　　其它商品的价格随着物价上涨会不断提高，迪卡侬则出现产品价格不断下降的情况。
　　因为它要符合自己长期打造的低价形象。
　　据迪卡侬统计，
　　其产品平均价格2015年为14。51欧元，比2014年还低68美分。
　　如旗下户外品牌Quechua的10L背包，最早售价6欧元，之后降到4。95欧元，然后下降到2。99欧元（国内售价目前是24。9元人民币）。
　　因为这个包，每家超市结账人数足足增加了1。5万人，多卖掉1800万件产品。
　　真正贯彻了薄利多销。
　　不管你是发达国家还是发展中国家，低廉且一致的价格任何人也挑不出毛病。
　　像迪卡侬的跑步T恤在中国最低可以卖到19。9人民币（注意，是专用运动T恤）乃至更低（清仓时），在德国是四欧元，不会因为德国经济更发达就会卖得更贵。
　　这是迪卡侬的第四招：自洽。
　　5hr第五招：大招，中国。
　　迪卡侬离不开中国工厂，也离不开中国市场。
　　2018年，迪卡侬欧洲主要市场销量，西班牙下跌3。3，意大利下跌2。8，相较之下，中国继续拉动迪卡侬的全球营收。
　　这一年，中国新开29家迪卡侬超市，营业额超过十亿欧元，占到总营收的一成。
　　中国是迪卡侬深耕东亚的核心基地。
　　迪卡侬直到几年前才在日本、韩国开设第一家门店。
　　羽毛球、乒乓球等风靡东亚的运动装备全靠中国工厂快速出货。
　　没有中国，就没有迪卡侬的东亚市场。
　　1988年，迪卡侬开始在亚洲地区寻找供应商。
　　截至目前，中国门店数量占迪卡侬全球门店总数的八分之一，营收占到总营收的十分之一。
　　但生产却占到了全球的三分之一。
　　中国制造，撑起了迪卡侬帝国。
　　进军中国这步棋，无疑走对了。
　　在中国，迪卡侬依然还是占了天时地利人和。
　　中国加入WTO，城镇化进程加速，居民收入大幅增加。
　　迪卡侬这种模式对于当时的我们来说也很新颖，至今也没像样的同类型对手。
　　迪卡侬在世纪初就基本完成中国供应链的建设。
　　并且在一线城市商业地产还十分廉价的时候就已经完成核心门店布局。
　　之后迪卡侬的已然和星巴克、海底捞一样，成了商圈求着入驻的金饽饽。
　　以前迪卡侬为了成本在国外都是开在偏僻地方，现在在中国基本都是被商场运营方求着、抬着进入核心商圈。
　　这就是时代的红利。
　　6hr好了，现在我们要讲迪卡侬真正的核心竞争力。
　　迪卡侬不是靠家人们（粉丝or用户），而是靠家人们。
　　真的家人。
　　前面说了。
　　第一家迪卡侬门店其实是在欧尚超市停车场里临时搭建的板房。
　　低矮的天花板迫使有些身材高大的顾客要低头选购。
　　但迪卡侬还是得到了顾客的垂青。
　　因为欧尚的流量太大了。
　　借着欧尚超市的巨额流量，迪卡侬开业第一天营业额就已经达到一个不菲的数目：
　　9999法郎。
　　7hr那么问题来了，一个初出茅庐的年轻人为什么可以蹭到大超市的流量？
　　原因很简单。
　　他背后有yin。
　　迪卡侬和欧尚超市都属于一个低调的法国家族：穆里耶兹家族（Mulliez）。
　　没错，原因就是这么简单。
　　欧尚是人家的。
　　1903年，家族创始人路易穆里耶兹在法国鲁贝地区成立了一家小型纺织厂菲尔达（Phildar）。
　　菲尔达发展地极为顺利，在上个世纪五十年代成立了特许经营店铺，零售渠道就已经遍布全法国。
　　穆里耶兹家族开始崛起，有了不断折腾的资本。
　　也让他们家族的成员们掌握了两个行业的基础知识和经验：
　　纺织和零售。
　　穆里耶兹家族信仰社会天主教派，该教派有一个教义是惠泽穷人（Optionprfrentiellepourlespauvres）。
　　所以穆里耶兹家族的公司也并不追求高大上，都是在卖一些低价产品。
　　有了约束条件以后，反而会变得专一。
　　不会跨界跨得太严重。
　　不会卖完口服液后去做游戏，不会卖完衬衫以后去盖房子。
　　1952年，路易斯去世。
　　菲尔达由新的家族族长掌管。并定下一条规矩：
　　家族其他人创立自己的事业，家族给予扶持。
　　钱、老员工、信用、供应链。
　　以及避坑指南。
　　哪些供应商靠谱，哪些供应商是骗子。
　　1955年，穆里耶兹家族协会（AssociationfamilialeMulliez，以下简称AFM）正式成立。
　　加入AFM，需要两个条件：
　　第一，必须是家族创始人夫妇（路易斯夫妇）的子孙。
　　第二，得卷出点成绩才行。
　　光有血缘的废材被排除在门外。
　　保证了家族生意的可持续性，不会被一些败家子给毁掉。
　　当家族传到了第三代掌门人热拉尔穆里耶兹（GerardMulliez）手里，家族生意开始直接起飞。
　　热拉尔年轻时在菲尔达工作，积累了足够充足的零售行业经验，29岁时创建自己的零售商店：欧尚超市。
　　欧尚的策略也和菲尔达一样粗暴简单：
　　低价、低价和低价。
　　【没有人不喜欢物美价廉】，这是每一个穆里耶兹成员出生以后就信奉的信条。
　　思想钢印转化为了行动。
　　很快欧尚就迈开扩张步伐，走向全欧。
　　欧尚不但成为AFM家族真正意义上第一个拥有的跨国巨头，家族资本的主体也从菲尔达变成了欧尚。
　　8hr当成功以后，热拉尔总喜欢吹嘘自己最高文凭是驾照。
　　的确，他不是靠学历和高分，而是靠在社会上真正地摸爬滚打。
　　但即使如此，他也不是白手起家。
　　他在创业时所获的资源是常人难以企及的。
　　条条大道通罗马，但有的人出生就在罗马。
　　堂哥给你供货，舅舅给你提供渠道，二叔解决政商关系，姐夫给你提供施工队。
　　别人创业是要啥没啥，他们是要啥有啥。
　　即使失败了，还有退路。
　　还可以继续创业。
　　筹码足够多，容错率高。
　　折腾失败，还可以继续折腾下一次。
　　迪卡侬创始人米歇尔几乎复制了堂哥热拉尔的人生轨迹。
　　堂哥热拉尔是在菲尔达打工，然后创办了欧尚。
　　米歇尔则在欧尚打工，然后创办了迪卡侬。
　　在创业初期，迪卡侬公司只有七人，怎么能搞定那些庞大数量的供应商？
　　去哪里找到潜在的购物人群？
　　是，家族的支持。
　　在创业之初，米歇尔仅用几个月就网罗了一批供应商。
　　这是，家族的面子。
　　不只是欧尚，整个家族的成员为了取得AFM的分红，都接二连三下海创业。
　　模板现成的，大哥手把手教。
　　大舅给你供货，堂哥给你渠道，大伯解决政商关系，亲弟给你施工队。
　　当初怎么扶持欧尚的，现在就怎么扶持迪卡侬。
　　这次怎么扶持迪卡侬的，就扶持下一个创业项目。
　　资源左手倒右手，客户右手倒左手。
　　肥水不流外人田。
　　各自走上正规后表面独立发展。
　　但真到了需要帮衬的时候，还是全家上阵。
　　比如2019年，迪卡侬的迷你门店照样进入了欧尚。
　　双向导流。
　　迪卡侬的顾客可以去欧尚，欧尚的顾客也可以去迪卡侬。
　　想想看，你爹是欧尚的老板，你的堂兄经营着迪卡侬，你的姐夫拥有Cultura，你的小表弟刚刚接任Norauto的负责人。
　　开玩笑，我们AFM的流量能给别人？
　　其他公司开股东大会提心吊胆，你们家开股东大会，一大家子吃着火锅唱着歌就把事儿办了。
　　Weare伐木累！
　　9hr欧尚和迪卡侬的成功，让AFM开始培育更多的家族子弟拓展零售帝国。
　　1978年，热拉尔的亲弟弟帕特里克创立成衣零售品牌Kiabi。
　　Kiabi的运营策略和欧尚、迪卡侬一样，主打低价、时尚。
　　算是法国最早的一批快时尚品牌。
　　紧接着，AFM又收购法国知名家居装修品牌LeroyMerlin，将触角延伸到新的领域。
　　之后陆续进军玩具、电子、餐饮、汽修等各类零售行业。
　　法国人日常生活根本逃不过AFM系统的零售商。
　　热拉尔则利用欧尚为自家的零售渠道保驾护航。
　　比如电器零售商Boulanger无论店面选址还是财务支持都来自欧尚的一手包办。
　　自家的创投机构提供投资，自家银行提供贷款，自家技术公司提供技术支持。
　　在家族的呵护下，越来越多的AFM企业走向成功。
　　现如今，AFM家族的企业多达两百余家，直接和间接控制的资本高达千亿欧元，有一百五十多位家族成员在这些企业的董事会任职。
　　10hr许多公司都曾模仿迪卡侬，都想学迪卡侬。
　　失败了。
　　是他们搞不定供应商吗？
　　是他们不会营销吗？
　　是他们不会一比一copy吗？
　　是他们成本控制的不好吗？
　　是他们不够聪明吗？
　　不是。
　　是，命不好。
　　迪卡侬之所以牛逼，是因为在家族的支持下，帮他们早就把运动超市这一领域给先占住了。
　　你给迪卡侬的原材料价格降不下来是吧？行，我们家族所有的企业渠道你们都别想进来了。
　　这条赛道本来就容不下多少竞争对手。
　　只容许那个跑得最快的选手。
　　跑得快容易，跑得最快就很难。
　　需要全方位的辅助体系支持。
　　堆资源。
　　Intersport、GoSport这样的对手没有AFM的支撑，所以他们只能吃迪卡侬嚼个差不多的残渣。
　　你看，所有商业玩到最后，都是一个合纵连横。
　　江湖不是打打杀杀，是人情世故。
　　11hr穆里耶兹家族开枝散叶那么多，有上千个公子要养活。
　　理论上，家族每个成员都有股份。
　　但不一定有分红。
　　只有你在家族企业工作一段时间后，经家族同意，你才能拿到分红。
　　但是这个支配也不过多了分红而已。
　　所以每个AFM的人需要内部先卷起来。
　　AFM会帮助家族创业者入门。
　　从资金到资源，还有许多隐性的帮助。
　　你爷爷当年踩过这个坑，你记住哦，不能踩。
　　用这种方式玩儿财务最好，别忘了。
　　普通人创业没钱怎么办？
　　东挪西借，南拼北凑。
　　低声下气跑到银行求爷爷，卑微去风投机构找祖宗。
　　人家AFM家族怎么拿钱？
　　热拉尔告诉他爸他要创业，一个月后他度假回家，老爹把支票签好了放在桌上。
　　孩子，咱家不差钱。
　　AFM家族的主业，几乎就离不开大众零售范畴。
　　无论欧尚还是迪卡侬，他们本质上的模式就是让老百姓围着他们赚钱。
　　整个AFM家族的零售企业，占全法老百姓日常支出的10。
　　也就是说法国人民有十分之一的钱是在AFM家族花掉的。
　　多年前，Canal纪录片《特别调查》有一期专门聊穆里耶兹家族，发现他们能控制的公司远不止表面上的那些。
　　通过多层控股，一些AFM占股不多的公司也能被AFM完全控制。
　　AFM控股A公司，A公司控股B公司，B公司又是C公司的大股东，看似C公司没多少AFM的股份。
　　但实际上AFM一个电话打过去，可能说啥就是啥了。
　　AFM到底控制多少法国人的生活？
　　没人知道。
　　而且他们家的企业还不上市，这更加深了它的神秘属性。
　　如果上市的话，恐怕很多人都会知道一个残忍的真相：
　　哪怕连零售这么接地气的生意，也不是留给他们的。
　　任何时代，越是普通人的生意，看起来越是没有门槛的生意，背后才越是见资源和家底。
　　迪卡侬，你真的学不会。
　　很多东西，出生的时候没有。
　　就是没有了。
　　全文参考资料来源如下：
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　　【11】。VanessaSchneider，LesMulliez，unmodledecommunismefamilial【J】，世界报，2021。7。27
　　【12】。Decathlon：unepremiregrvenationalepourunehaussedessalaires【J】，北方之声报，2021。10。17
　　【13】。NicoleBuyse，Auchan：pourquoilepetitfilsdeGrardMulliezcritiquelagouvernancedelafamille【J】，回声报，2022。4。24
　　【14】。迪卡侬法文官网
　　【15】。Dcathlon，lecolossequicrasetoussesrivaux【J】，资本杂志，2009。7。3
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　　【17】。周玲，传欧尚收购家乐福的谈判因估值等问题陷入僵局【J】，财联社，2021。10。11
　　【18】。SylvieAndreau，PourquoilesFranaisaimentDecathlon【J】，星期日报，2019。11。25
　　【19】。GrardMulliez（Auchan）：Jesuisunradindenature【J】，新观察家周刊，2015。9。24
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　　【24】。LafamilleMulliez：1300hypocritesrgnentsurlesecteurdelagrandedistribution【J】，挫折杂志，2017。10。1
　　【25】。LejouroGrardMulliezaouvertsonpremierhyper【J】，法国北方之声报，2017。6。24