什么样症状的超市企业在加速被淘汰？

　　2021年第一场关键销售期（牛年春节）已经结束，1月和2月两个月的业绩情况结果如何呢？答案是：经营结果加速两极化，市场在加速淘汰一批超市企业。
　　为了验证以上观点，我在这个期间通过实地考察多个代表性城市和十几个不同品牌超市门店并与在最近与代表性的超市企业相关人士交流。2021年1、2月各大超市企业的春节累计销售业绩结果差异比较大，同市场不同企业之间有差异，同一企业不同区域有差异。主要是因为消费者在疫情常态化、就地过年政策改变其消费发生地、供给侧多种零售形态并存、生鲜食品品质安全和鲜度的需求变化、春节消费商品结构和需求满足方式等这些因素综合的促成的消费发生变化导致的结果。
　　一二线城市超市企业受益更多，三至五线城市和乡镇影响较大；跑通多元化渠道的超市企业受益更多，单一靠到店客流的超市企业影响较大；生鲜鲜食做的好企业受益更多，依靠传统礼盒年货的超市企业影响较大；会员店和新零售的超市企业受益更多，传统大卖场和综合超市影响较大；电商类零售企业受益更多，实体超市企业影响较大。什么样症状的超市企业在加速被淘汰？
　　以上十大症状发生的不同严重程度会给超市企业带来哪些影响，以及我们在曾经做过的超市咨询项目中如何系统体系化的帮助一些超市企业寻找并制定解决这些症状的方案，希望能够给被这些症状困扰的超市企业一些自查深思和借鉴思路！
　　症状一：经营效率越来越低（人货场）
　　我们发现很多超市在发展过程经营效率方面有很大问题，具有更高效率的超市企业会吞噬和消灭低效率的超市企业，这是时代进步和行业进步的价值体现。
　　从人货场经营模型来分析，人方面出现人效产出越来越低，用了最不利于长期发展的办法，缩减编制，降低人工成本，但经营问题也随之而来，人员流失、专业性差、无培养计划、责任心差、执行标准不达标、顾客服务不到位，这些情况会让现场管理和顾客购物体验越来越糟糕，进而影响业绩。这些问题在我之前写的超市好工作战略文章中有详细分析，大家可以参考。
　　货方面出现需求和供给的不匹配，顾客要不就是买不到需求的商品感到失望，要不就是面对众多商品陷入不知道如何选择的困境。买不到需求的商品感到失望是一直以来的固有经验主义和被动选品的原因导致，这些超市企业的采购人员很少研究顾客需求的变化，凭过去的经验判断甚至年复一年的售卖同样的商品，直至商品卖到没有销售死掉为止。曾经的收费型商品采购手段导致有实力的供应商占据更好的现场货架堆头资源，越来越多商品出现了劣币驱逐良币的情况，商品同质化和滞销商品问题越来越严重，品销效率大幅下降，失去经营竞争力的同时也失去了企业资源高效率发挥的机会。
　　场方面出现经营认知的滞后，还固执的坚守传统的物理场（门店），在配送到家和直播以及社交渠道销售的竞争冲击下，直到现在还是没有想明白做的价值和如何做的明确思路和方法，因为这样做需要投入，如何做方面又担心分流现有到店流量，可能团队目前暂时没有能力全面系统的做好这件影响企业发展事情。还有就是场的坪效提升方面做法不够果断和长远考虑，还在是以转移风险的招商租赁和联营方式进行，短期改变了财务报表，给企业长期经营发展埋下了巨大风险。其实是可以尝试寻找具有流量和互补型的业态品牌或者开发新需求品类进行引流提升销售业绩，放弃只以租赁收益和联营保底扣点的短期利益行为，聚焦到顾客流量引导和顾客到店购物的商品服务需求边界上创新和探索。
　　症状二：经营人才越来越少（梯队不稳）
　　专业的经营人才是超市企业最重要的核心资产，国内零售市场非常大，各个区域和城市的人才分布和流动性差别特别明显，一线城市以及部分核心二线城市对人才的吸引力远超其他城市，这一现象不仅体现在零售业，很多行业都是如此。
　　人才吸引力不足的零售市场的很多超市企业会在新鲜血液人才补充、经营创新和团队认知局限等方面出现一些问题。在经营团队成员的激活方法上不如一线城市和部分核心二线城市更多且更灵活，容易形成一潭死水。永辉为什么把更多的核心经营部门很早就搬到上海成立总部，未来的发展需要源源不断的人才补充，这是很关键的因素。
　　移动互联网和5G时代，人才向这些城市聚集，可以让企业更好更容易获得自己想要的核心人才资源。阿里巴巴、京东、拼多多这些巨头不光在有全国总部，而且为了获得人才，成立国内区域总部甚至在其他国家成立全球区域总部，做的越来越大的企业有其看得更远的发展视野。说到这，很多没有这个先天优势的超市企业岂不是没有机会了，也不是这么绝对，这些超市企业需要在人才梯队的投入和培养上更重视，让自己企业的人才在各个层次的需求得到不同程度的满足和未来可期。可以考虑引进人才的比例，激活原有团队；也可以考虑人才培养的投入持续性和晋升机制，加强良性竞争和梯队结构完整性；总之，如何让团队更具经营能力的方法都可以考虑大胆尝试。在这里要提醒的是，千万不要想着用变着花样的考核手段剥削或转嫁成本，你让员工损失1元，他有可能让企业损失1万元。
　　症状三：靠吸血上下游维持（杀鸡取卵）
　　超市企业简单来说处在中间商（零售商）的环节，卖场的商品基本采购自上游的供应商（经销商、厂商等），商品销售服务对象是个体消费者，曾经以家乐福为参考标准的超市企业在商品采购环节用品类前台毛利标准和后台科目收费的做法获得其业绩指标和利润目标的达成。这种做法有过黄金十年，甚至很多超市企业到目前还把其奉为金科玉律，认为你不争取，供应商就自己赚了，当市场好做的时期大家皆大欢喜，当市场竞争激烈不好做的时期，互相博弈，强势一方暂时损失更小，殊不知，当生态链被破环的时候，曾经市场销售渠道集中，选择少，现在市场销售渠道多元化，选择更多，这种市场供需结构变化，让超市企业经营危机出现的概率大大增加，好商品资源和其他收益被动获得机会大大降低，如果不主动通过商品经营效率贡献的改革实现良性的利润贡献结构，经营困难将会加剧，被市场淘汰只是时间问题。
　　消费者对超市企业商品的需求主要还是体现在吃和用以及精神层面，不要想着在消费者身上获得不合理的利润，做好长期服务消费者的经营准备，让消费者的金钱甚至对企业情感的付出与超市企业提供的价值实现更高匹配度。违背商业逻辑的经营手段都是在透支未来，企业一旦经营不善（零售市场已经出现了比以往更快的变化节奏，这些企业大概率会因此发生严重亏损或资金链断裂的情况），受到负面影响的不光是超市企业自身，还损失了曾经认可自己的消费者，要想再让恢复，难度非常大。
　　症状四：一线员工招了又招（投入产出）
　　超市企业发生这个情况，主要原因是许多超市企业将其视为成本因素，而不是销售因素，因此将重点放在降低成本上。研究表明，如果对超市一线员工进行投资是个好方法，那么为什么不是每个超市企业都这样做呢？
　　主要原因是一线员工通常是超市企业可控制的最大成本支出项，可以占销售额的58（国内各线城市和各超市企业之间有差异，占比也和超市企业的业绩水平相关。），这在利润率低的超市行业中是相当大的成本项。超市企业发生这样的事情在行业很普遍。许多超市企业的门店店长告诉我，实现短期绩效目标的压力导致他们只能减员，他们虽然明白这会给门店未来的销售和利润造成一定的负面影响。很多超市企业不仅在一线员工数量上投资不足，而且支付低工资，提供较少的福利和较少的培训，短期经营压力导致只能这样应对。不可避免的后果是门店的人手不足，同时员工的离职率很高，员工对工作质量几乎无法承诺。
　　当超市企业将员工支出当作不是降低成本的一种手段，而是将其视为销售和利润的驱动力时，就会形成良性循环。对一线员工的投资可以实现更好的运营执行力，从而提高销售和利润，也可以促进更大的人工预算计划，实现对门店员工更多的投资，一线员工的稳定性和价值发挥就可以更好的实现。关于一线员工可以深度阅读最近发表的关于超市好工作战略的文章。
　　症状五：重管理轻经营凸显（本末倒置）
　　经营业绩好的时期，管理中出现问题很容易会被忽视，业绩不好的时期，管理中出现的问题会被放大看待。超市企业内部各个部门都有自己的指标和职责，当经营业绩不好的情况出现，在此期间遇到经营上发生的管理问题，会被很多企业当作影响业绩的首要因素，如果企业的负责人也把注意力放在这里，真的就会发生牵一发而动全身。企业一时间没有找到影响业绩的本质问题，工作卡在这里了，但总要让大家有事做，满足了管理者内心对忙碌的另外解释，这就是管理大于经营。如何避免这个本末倒置的事情发生呢？做好经营结果的周期性复盘，坚持一切以经营发展为导向。
　　症状六：考核指标追求短期（潜在危机）
　　超市企业每年结合预算目标制定的从上至下的绩效考核指标，有些超市企业的做法是按照绩效考核指标执行，但预算下的指标的合理性人为因素更重，指标如果在去年基础上进行制定，只要实际业绩高于去年就可以获得比去年更高的收益；如果制定的指标远超去年，有没有匹配的资源和落地计划保障，实现的业绩结果甚至高于去年，也有可能获得的收益低于去年；当各层员工看到这个情况可能会对自己的收益造成不好影响时，员工就会采取保短期收益，放弃公司整体利益，以上是产生的直接结果，还有一些战略层面的发展计划可能会因为年度目标没有达成导致未来的计划推迟或无法实现。我认为预算目标的制定不能因为高了就说其不合理，这个目标达成与否可能会影响超市企业的下一步发展，对超市来说也许至关重要，目标制定后更应该关注的是这个目标如果要更有保障的达成，它所需要匹配的各方资源的高效整合和执行落地过程管控。
　　症状七：只顾做事很少看路（计划缺失）
　　我们的很多超市企业对于战略计划仅仅停留在感性口号上，这也是很危险的。你要是问一些超市企业未来三年、五年的发展计划，可能很多回答都是我们要做大做强，你要是追问如何做大做强，得到的回答也主要集中在我们要开多少家店、经营规模突破多少亿，你再继续追问，开店的具体计划策略或者如何实现定下的未来业绩规模目标以及实现这样的目标现在需要准备什么资源以及对更长远战略的作用价值是什么，能回答上来的超市企业非常少，说明中国市场很多本土超市企业的经营水平还有很大的提升空间。
　　按照人民币计算，千亿级别的以实体超市业态为主的本土企业在中国目前来看也就三家，其中两家还一直在1000亿徘徊，只有永辉2020年的销售业绩大概率会超过1000亿，记得盒马前年曾喊出了要成为中国第一家破10000亿的超市企业，直接说明了我们和全球性零售巨头的差距，美国1000亿以上销售规模的企业非常多，欧洲、日韩、澳洲等很多发达经济体市场很多超市企业也都很早突破了1000亿这个销售规模，这些企业不光规模大，而且很多都是在自己本土市场规模做到很大规模后进入到全球其他国家市场，实现了真正意义上的全球性连锁超市企业。中国的超市业态正真的发展期也就25年，我们中国本土的超市企业要发展到甚至超过上面这些发达经济体市场的超市企业，我认为这个过程中别人走过的每一个重要阶段的路，我们也会经历，无非是相关基础建设以及技术的快速迭代让我们走的更快，我们的超市企业在很多方面还需要快速提升，特别是战略规划和经营管理和这些企业还有一定差距，我们必须学会做好经营管理的同时，重视并制定自己有前瞻性的战略发展规划。
　　症状八：低价营销顾客麻木（经营失衡）
　　在当下这个全渠道竞争的零售市场，很多超市企业陷入到无促不销的恶性循环经营。根本无法掌控经营节奏预期，经常性的被动应战竞争对手发起的价格战。还有就是很多超市企业销售规模有了，利润却越来越低，甚至亏损越来越严重。如果是战略性亏损，那是发展的需要，同时现金流健康，赚钱只是时间问题；如果是方向、目标和管理出现了重大问题，企业就很有可能陷入了危机之中。提供低价商品给消费者不是不可以，像Costco（开市客）把提供低价商品作为经营策略，不断扩大的销售规模实现更低的供货价以及超高效率的经营管理来控制成本，最终利润来源是会员持续的付费贡献；像ALDI（奥乐齐）也提供低价商品，但极高的商品效率和极低的运营成本，也能让企业获得更多的利润。经营模型中各变量之间的临界点和互相支撑关系如何平衡就非常关键。
　　症状九：数字化停留在部门（缺少赋能）
　　数字化已经成为超市企业经营发展的不可或缺的关键模块，对内可以提高管理和运营决策效率，对外可以更加深度更加立体的服务和挖掘消费需求。很多超市企业对数字化的理解和应用非常碎片化，因为没有专业的团队或没有专业的合作伙伴，只能停留在数字化的开发部门和浅层次的营销工具上面，没有体系化的推动和实施人方面的数字化、货方面的数字化、厂方面的数字化以及各个业务支持部门的数字化。企业的数字化需要深入到一定层面并互通联动，而且超市企业实施数字化是需要大量资源投入和实施应用迭代，大多数企业不愿意也承担不起这样的投入。还是有一些超市企业非常重视，物美、永辉等企业在这方面的投入不断加大，助力经营管理的效果也一步步显现。
　　症状十：计划执行各有目标（目标偏离）
　　计划执行时常出目标偏离的情况，做着做着变了，做着做着停了，做着做着没了。这样的情况不断上演，悲剧就这样一次次的发生。团队之间没有真正意义上的共同目标，小目标不能为大目标助力，目标分解合理性不够，根据目标制定的计划落地性不强，个人目标凌驾于团队目标之上。这些问题需要提早判断预防和过程复盘纠正，坚定围绕共同的企业目标前行，实现企业健康快速发展。
　　以上列举的十大超市企业经营症状，可能不能同时一起快速解决，需要企业学会从重要和紧急两个维度组合排序，持之以恒，一一解决。