海底捞关店300家，服务员的店长梦破碎了

　　2021年，海底捞的股价下跌75，从每股85元下跌到了每股20元，腰斩再腰斩，可谓是惨烈无比。
　　2021年11月5日，海底捞发布公告，称将于2021年12月31日前逐步关停300家门店，若平均翻台率低于4次天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。
　　至此，被神化到了云端的海底捞，迎来了自己的转折点。
　　海底捞为什么要开始关店，是不是不行了，未来的海底捞会怎么样？
　　海底捞对自己关店的解释，是自己在2019年制定了激进的扩张策略，然后遭遇了新冠疫情的打击，因此损失巨大，大多数人也认可了这个说法。
　　新冠疫情肯定对海底捞造成了严重的影响，但这并不是海底捞大规模关店的核心原因。
　　自从上市之后，海底捞的开店速度直线上升。
　　2019年，海底捞开设新门店308家。
　　2020年，海底捞开设新门店544家。
　　2021年仅上半年，海底捞就开设新门店299家。
　　这次海底捞关店300家，也仅仅是对冲掉2021年上半年新开的门店而已，总体依然是大幅增长。
　　但疫情，是2020年上半年的事情啊。
　　后面持续的小疫情对餐饮业确实有影响，但没有那么大，那么致命。
　　当然，你要说一点影响没有，那也不对。
　　不过从2020年中到2021年中，海底捞依然开店近600家，总门店数从1000家飞升到1597家，这是一个非常庞大的数字。
　　疫情后的日子，不好也不坏，还算平稳，但海底捞如此激进的扩张，显然不能把责任推给2019年制定的策略。
　　2020年1月爆发疫情，2019年制定的东西，到2021年上半年都还在执行，这能怪疫情？
　　海底捞之所以大幅扩张，是因为海底捞必须大幅扩张。
　　我们先盘点一下，海底捞和其他火锅店最大的区别在哪里？
　　几乎所有人第一反应就是海底捞那变态的服务，而不是食材和环境，这成了海底捞杀出火锅重围的致胜法宝。
　　我去海底捞吃过几次，也体验过海底捞的服务，作为一个喜欢研究企业管理的人，我对海底捞如何管理服务员非常好奇。
　　没开过企业的人，根本不知道管人到底有多难。
　　你让员工干活容易，让他们尽心尽力的干活很难，如果一个员工的工作不能量化，那么离开老板视线之外这个人就会迅速变懒。
　　这和素质无关，985的硕士进了大厂一样热衷于摸鱼，能摸就摸，只有没办法的时候才会好好工作。
　　而海底捞的服务工作，偏偏是一个无法量化的东西。
　　你怎么衡量一个服务员今天的工作，你怎么衡量她今天到底是热心对待顾客还是敷衍对待顾客。
　　服务员是真诚的笑容，还是敷衍的假笑，顾客的体验区别非常大，而从管理的角度来说区别非常小，几乎无法识别。
　　夫妻小店对顾客一定是真诚的，因为这店是自己的。
　　但海底捞的店，却不是员工的。
　　外国的餐厅为解决这一问题，通常采用小费制度，服务好就有小费，服务不好就没小费，权责一致。
　　但中国的环境，对小费制度水土不服。
　　海底捞的员工既不是为了自己的店拼搏，又没有小费，凭什么这么热心的对待顾客？
　　其他的企业，又为什么做不到这一点？
　　再难的制度，只有要一个人想出来了，其他人就可以搬过来用。
　　哪怕自己不会，挖一个海底捞的管理层把规章制度复制一份这也很简单啊。
　　但迄今为止，这依然是海底捞的独门秘笈，别人对着海底捞的规章制度看了之后，发现抄都没法抄。
　　海底捞是一家为服务员量身定制的企业，这家企业有着浓厚的服务员文化。
　　在海底捞，服务员的晋升速度非常的快，只要做得好，从服务员升级为店长的平均年限仅为4年，而海底捞的员工平均流失率仅为10，远远低于同行。
　　海底捞的首席执行官杨丽娟，就是从海底捞的服务员做起的，也是海底捞第一家分店的店长。
　　最高执行官是服务员出身，高层管理也是服务员出身，你的店长也是服务员出身。
　　作为服务员的你，是不是很有奔头？
　　这家企业就是为了服务员发财而开设的企业，只要你服务干的好，你能当店长，能当高管，还可能像杨丽娟那样成为最高执行官，身价30亿。
　　这么大的诱惑下，店长只需要简单的督促和诱导，所有的服务员都会像打了鸡血一样拼命的做好服务。
　　他们并不是为了服务顾客而服务，而是为了让自己当店长，自己当高管而服务。
　　一个人如果没有梦想，那就肯定是一条咸鱼。
　　但如果有了梦想，这个人可以迸发出让其他人完全无法理解的战斗力。
　　海底捞店长的薪酬管理方案也凸显出这种传帮带，让底层服务员翻身的思路，店长自己管理的店利润提成很低，但他徒弟和徒孙的开的新店，其提成反而很高。
　　绝大多数店长都选了B方案，公司实际上也鼓励也诱导店长选择B方案。
　　这种快速的晋升制度导致了海底捞的独特之处，导致了其他企业不论如何管理服务员都不可能做到海底捞那个程度。
　　但这种制度有一个重大的缺陷，就是必须持续的开分店。海底捞的服务员之所以如此努力的服务，是因为他们有着当店长的梦想，而海底捞的企业文化想要维持，也必须满足服务员当店长的梦想。
　　平均4年就能当店长，鸡血肯定是够鸡血的，但老店长可不会4年就退休。
　　因此，海底捞必须，也只能源源不断的扩张，一旦停下来就会有天大的麻烦。
　　靠口号维持的鸡血最多持续几个月，一旦店长梦破碎，海底捞的服务会迅速降级，然后变得和其他火锅店别无区别。
　　到时候，你就知道，什么叫天大的麻烦了。
　　这种服务员凭努力晋升的制度，非常类似于历史上当初秦国的军功制度，整个国家都围绕军功而建，每个秦国人的目标就是杀敌立功，然后分得土地。
　　这种制度能够最大程度激发士兵的战斗力，但只要天下一统，无仗可打，没有军功和土地可以抢，那整支军队的战斗力就会迅速崩溃。
　　听起来也还好，作为一个企业，弊端要到天下一统才会爆发，这已经足够了，想那么多干嘛。
　　但其实这种军功制度还有一个弊端，就是必须连绵不断的打胜仗，或者胜多败少，始终有战利品可以奖励士兵。
　　如果士兵死战后发现没有赏赐，那战斗力也会迅速崩溃。
　　因此，海底捞在任何情况下都要扩张，而且是以百分比增速进行扩张。
　　从100家扩张到200家，小事。
　　从200家扩张到500家，还好。
　　从500家扩张到1000家，有点吃力。
　　从1000家扩张到2000家，好难。
　　但其实，如果利润还撑得住，海底捞会继续疯狂扩张，从2000到4000，从4000到8000，持续疯狂扩张。
　　门店越多，底层服务员的数量就越多，海底捞要满足的店长梦也就越多。
　　这次，海底捞仅仅只关闭了300家门店，其他人都认为这是一次小挫败，休整一下就可以重新起航。
　　对于绝大多数公司来说，1600家门店关闭300家，受伤挺重，但并不致命。
　　不过对海底捞来说，这是相当致命的打击。
　　因为他后续不仅无法满足服务员的店长梦，还要头疼如何安置被迫回收的300个店长。
　　一旦店长梦和发财梦破碎，海底捞的整个文化体系，有从基础崩溃的风险。
　　因此，海底捞还要继续开分店，而且速度要快，不能拖延太久。
　　海底捞不是因为活得好才持续扩张，而是因为持续扩张才活得好。
　　一旦半年一年不开分店，那海底捞的服务员，也许就不再是你所认识的海底捞服务员了。
　　那海底捞能否熬过这一劫，实现永久的持续扩张，直到一统天下。
　　我的看法是，不能。
　　餐饮了出了名的高利润高风险，年利润可高达100。
　　曾经的海底捞，可以做到612个月回本，利润率高的可怕，这也是海底捞可以持续扩张的底气。
　　为什么餐饮业这么高的利润率，别人却在叫你不要做餐饮？
　　美团外卖曾经在2017年发布过《中国餐饮报告》，综和了北上广深四大热门城市在美团上的开店数据。
　　这四大一线城市，平均每天在美团上线100多家餐饮店，但每个月餐饮店的倒闭率有10，年复合倒闭率超过100。
　　美团上的餐饮店，平均每年换一茬，铁打的美团流水的餐饮店。
　　餐饮业是万业之祖，人类诞生的第一个行业，但竞争也是最惨烈的。
　　互联网赢家通吃，阿里巴巴可以吃掉中国电商70的市场份额，但餐饮业不行。
　　餐饮业天生就是小而散，到目前为止没有一个企业能做到超过中国餐饮业1的市场份额。
　　想占70市场份额，让全中国所有城市的人都只吃你家的菜，那纯属做梦，绝对不可能的事情。
　　和其他行业大企业一统天下不同，餐饮业天生就是中小餐厅一统天下。
　　最大的原因，是消费者只愿意光顾餐厅一次。
　　大商场里开了很多高大上的餐厅，你可以好好回想一下，你从小长到大光顾了多少家这样的餐厅，又有几家餐厅能让你平均一年光顾一次？
　　很少，很少很少，能让你一年光顾一次的店屈指可数，绝大多数餐厅你这辈子只去一次。
　　这家餐厅装修还可以，没吃过，吃吃看吧。
　　真难吃，换一家吧。
　　好不容易吃到一家不错的，但消费者下次出门想消费的时候想，我花那么多钱出来，还吃一样的，好亏啊，换旁边的一家吃吃看，说不定很好吃呢。
　　因此，不管你餐厅做的怎么样，绝大多数消费者只去一次。
　　最大的原因，是没有一家餐厅的口味有压倒性优势，好也就好了那么一点点，其他花里胡哨，消费者没吃过的东西，更有诱惑力。
　　很难吃，那也是吃之后才会发现的事情。
　　吃之前，这个标新立异，从没见过的食物，就是有诱惑力。
　　因此，餐饮企业就是搞不大，通常都是不断的开店，不断的以新装修和新菜单去诱惑客流。
　　其实很多餐厅翻新，背后还是以前的老板，他赚到钱了，但也必须每23年固定翻新一次，不然生意就干不下去。
　　铁打的餐饮老板，流水的餐厅，形容的就是这一诡异现象。
　　规模化，集团化，标准化，是吸引不到消费者的。
　　因此，绝大多数餐厅，都是又小又散，绝对做不大。
　　那些能做大的，长盛不衰的餐厅，都有一个特征，就是成本取胜。
　　肯德基在全球开了近2万家，麦当劳开了3万家，这两家店的定位都是平民餐饮。
　　我知道，肯德基和麦当劳曾经在中国被视为高端餐饮，家长奖励小孩子的礼物，甚至被人拿来举办婚礼。
　　那个时候有人科普肯德基在欧美是廉价的快餐厅，还被人无法理解。
　　但，那是因为以前的中国太穷了，是一种短期的异常现象。
　　今天的麦当劳和肯德基，在中国也是廉价的快餐厅，成本不是最低，但结合服务、环境、品质等，综合总价比被压的非常极致，导致只有少数几个快餐店可以匹敌。
　　而中国目前出现的万店餐企，有2万门店的蜜雪冰城，有1。3万家店的绝味鸭脖，统一的特色都是性价比非常高，价格全部都是针对平民设定的。
　　海底捞的企业定位，不符合这一要求。
　　目前，海底捞在中国火锅行业里占据了5。8的市场份额。
　　但这已经是一个奇迹了，因为第二名呷哺呷哺市场份额是1。2，第四名捞王才0。3，后面的几乎可以忽略不计。
　　从未有人在火锅单项领域拥有过5的市占率，但海底捞做到了，市占率是第四名的20倍。
　　但类似的餐饮企业，从未有人可以一统天下。
　　中国没有任何餐饮企业可以做到，欧美也没有。
　　几十年的中国改革开放史没有企业可以做到，几百年的欧美现代史也没有人可以做到。
　　在餐饮业赫赫有名的欧美企业，是肯德基，是麦当劳，是可口可乐，全部都是以性价比取胜的，都不高端。
　　餐饮业不是意大利的奢侈品，这个行业高端品牌很难做。
　　曾经盛极一时的高端餐饮店、网红店，中国有很多，欧美也有很多，但没有一个能长盛不衰。
　　就海底捞这种12个月回本的恐怖速度，如果真长盛不衰，每年都能赚一倍，那你算算10年可以赚多少，20年可以赚多少？
　　1个亿本金，10年可以赚1024亿，20年可以赚104万亿。
　　很显然，这不可能，像可口可乐和肯德基那样每年赚个1020，压的竞争对手想进来但又不太敢进来，才是长久之道。
　　海底捞在火锅领域市场份额达到5后，终于碰到了天花板。
　　2019年，海底捞的翻台率是4。8，远远超过同行，这显示消费者特别喜欢海底捞。
　　但2021年，海底捞的翻台率跌到了3，变得和同行差不多，这显示消费者已经不怎么喜欢海底捞了。
　　但这并不怪疫情，因为其他同行的翻台率和以前相比差距并不大。
　　我们发现，九毛九在2019年的翻台率也是4。8，而2021年的翻台率还有3。7，但这并不代表九毛九优于海底捞，只能说明他这几年扩张的比较慢。
　　哪怕一个城市处处都开满了海底捞，你每年去海底捞的频率也不会增加多少，出现了一个花里胡哨的火锅店你依然想去尝试一下。
　　因此，海底捞能占据的市场份额，是有限的，这是餐饮业特性所决定的。
　　而翻台率急速降低到3，也标志了海底捞已经接近了这个市场上限。
　　哪怕疫情回暖，人们对火锅的消费力也不可能翻倍增长。
　　但海底捞维持自身服务对开店的需求，是翻倍增长的，而且是翻倍再翻倍，持续无止尽的需求。
　　一旦开店数量无法持续翻倍，海底捞就很难靠店长梦维持服务水准，一旦无法维持自身服务水准，那海底捞靠什么拿下同行几倍乃至于几十倍的市场份额。
　　海底捞靠服务起价，单纯菜品的综合性价比并不算高，价格明显贵于同行，如果失去了不可比拟的服务，那就什么都不是。
　　这种以服务杀出一片天的策略，没有错，但不可持续，因为纯粹靠店长梦激发出的斗志，无法长期维持。
　　而单纯的依靠菜品，海底捞又背离了大众消费才是餐饮立命之本这个基本信条。
　　海底捞接下来的路只有两条，第一条路就是在无法实现服务员店长梦的前提下，想出新的管理办法，激发和鼓舞服务员，让他们继续把餐厅当自己家。
　　第二条路，就是转型做性价比，把价格降下来，以性价比作为自己的核心杀手锏。
　　这两条路，都很难走，海底捞未来会非常崎岖。
　　爆红一时最终灰飞烟灭的餐厅，实在是太多了。
　　海底捞还是家不错的餐厅，我并不希望这样的餐厅彻底消失。
　　我建议，还是降价吧，现在的海底捞实在是有点贵了。
　　总是想走高端，赚高额溢价，这条路就没人成功过，做不成大型连锁餐饮集团的，无论中外。
　　餐饮业的基本规律告诉我们，大众消费，才是餐饮立命之本。