商场如战场孟良崮战役背后隐藏的商业思维

　　文老余
　　（本篇7300字，可能需要耗费你30分钟）
　　什么都在内卷的当下，没有一个赛道不是红海，99的创业者都会遇到一个天大的问题：
　　在资源禀赋完全不占优势的前提下，如何活下来？
　　商场如战场，一场真实战役，特别是那种敌强我弱、以少胜多的战役背后，必定能给今天的创业者以启发。
　　比如粟裕将军指挥的华东野战军，一举扭转了华东战局的孟良崮战役，就是如此。
　　当时的大体情况是这样的：
　　1、对方很强：张灵甫的整编七十四师，是国民党的五大主力之一，机械化部队，全部的美式装备，军官都是黄埔军校毕业并受过美国军事顾问团的训练。整编七十四师又久经沙场，具有很强的战斗力；
　　2、兵力对比：在兵力上，当时陈毅、粟裕的华东野战军是27万人，国民党的进攻部队是45万人，兵力差距不止1：2；
　　3、打过交道：孟良崮战役之前，华东野战军跟整编七十四师几次交手，但是占上风的时候不多。
　　在各方面都不占优势的情况下，最后的结果我们都知道了，激战三天三夜后，华东野战军将张灵甫的整编七十四师彻底消灭殆尽。
　　结合创业，此战役给我们创业者的启发有如下六点：战场如市场：战场的选择，是领导者核心能力之一；赏罚要分明：赏罚不明，从来都是组织失败的关键因素；强者有弱点：找出对手的虚，是成功的关键；兵力要集中：聚焦，一定要聚焦；上下同欲胜：把个体利益与组织利益深度绑定；心态要开放：不然摆在眼前的事实，我们都看不到。
　　我们一起来看看。
　　战场如市场：战场的选择，是领导者核心能力之一
　　粟裕和林彪都有一个共同的爱好，就是喜欢研究军事地图。与之搭档的陈毅有个规定：
　　粟裕看地图，任何人都不得打扰他。
　　之所以华东野战军能够全歼整编七十四师，一个重要的原因就是粟裕把沂蒙山区的特殊地形研究透了。
　　除了地图之外，粟裕还一定要亲自到现场去看地形。地图未必准确，更重要的是现场的感觉，那是只看地图无法替代的。
　　是石头山还是土山？有没有路？有几条路？有没有树？有没有水？能不能修工事？这样的地形对双方的军队究竟意味着什么？
　　对比之下，张灵甫对孟良崮地形的了解就比较马虎，他是机械化部队，在沂蒙山的山区里根本摆不开，机械化在这种绝地成了鸡肋。
　　充分利用地形，弱势的一方往往就可以创造出战胜强者的相对优势来。
　　所以强弱不是绝对的，而是有条件的。只有在具体环境、具体条件下可以实现的优势，才是真正的优势。
　　历史中利用地形扭转强弱关系的战例比比皆是：马陵之战，孙膑巧妙地利用马陵道狭，而旁多阻隘，可伏兵的特殊地形，设伏消灭了庞涓的十万魏军；
　　奥斯特里茨之战中，拿破仑巧妙地利用了普拉岑高地和扎钱湖所构成的特殊地形，取得了大败俄奥联军的辉煌胜利；
　　第一次世界大战中，德国军队巧妙地利用了地形，将十万俄国军队引入了沼泽地带而全歼之。
　　对于将军来说，地形就是战场；对于创业者来说，地形就是市场。
　　如果说在战争中错误地判断了地形往往会导致全军覆没，那么在商场上，错误地判断了市场，将产品投放错了市场，也同样将产生灭顶之灾。如：
　　美国连锁中档百货商店杰西潘尼，就犯了张灵甫的错误它离开了自己更加熟悉的农村小镇，而是跑到大城市里开起了店铺。
　　对市场的判断失误，导致杰西潘尼遭遇了连续三年的利润下滑和不景气的销售，最终公司决策层只好决定回到原来的市场。
　　中国台湾的明基，也曾犯过这个错误。
　　2005年，明基收购了西门子手机业务。按照明基原来的打算，并购以后把西门子的工厂移到大陆。但明基没有弄清楚德国的劳动法非常苛刻，你裁掉一个员工，就要赔偿50万美元，何况是要关闭工厂全部拆掉，仅裁员这一项就足以让一个企业破产，而继续留在德国，后期投入又是一个无底洞。
　　明基，陷入进退两难的困境。
　　一年的时间里，明基砸进去了80亿美元却没有得到任何收益，这场被寄予极大期望的收购，由此宣告失败。
　　在商业世界中，管理者所面临的地形差异也是巨大的，就像粟裕将军对地形了如指掌一样，管理者也必须有敏锐的市场意识，这是企业采取有效的市场行动并取胜的前提。
　　迈克尔波特认为，市场竞争的一条原则，就是选择合适的战场，使该公司最突出的能力成为最锐利的武器。
　　作为管理者、作为组织的带头人，你为组织选的赛道是因为你的优势正在于此吗？还是从来没有想过，只是因为行业巨无霸在这里，所以你觉得这条赛道应该有戏？
　　选择一个让你的优势可以充分发挥的细分市场吧，在那里你才可能获得竞争的局部优势。
　　作为职场人，选择一个能发挥你优势的平台，也是获得竞争优势的前提。
　　无论是战场、商场、职场，其实道理是相通的。
　　这是第一个启发，我们再看第二个。
　　张灵甫赏罚要分明：赏罚不明，从来都是组织失败的关键因素
　　在孟良崮战役打响前一周，张灵甫曾写给他敬爱的蒋校长一封信，信中对国民党军队内战以来屡战屡败的原因，进行了直言不讳的剖析：惟进剿以来，职每感作战成效，难满人意。
　　目睹岁月蹉跎，坐视奸匪长大，不能积极予以彻底性打击。以国军表现于战场者，勇者任其自进，怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已，机巧者自为得志。
　　赏难尽明，罚每欠当。彼此多存观望，难得合作，各自为谋，同床异梦。匪能进退飘忽，来去自如，我则一进一退，俱多牵制。匪诚无可畏，可畏者我将领意志不能统一耳。
　　窃以若不急谋改善，将不足以言剿匪也。
　　十天后，张灵甫的整编七十四师在孟良崮战役中被华东野战军全歼。
　　过程中有没有机会翻盘？
　　有。
　　当华东野战军将整编七十四师包围之时，其实国民党的几十万大军离孟良崮近则数公里，远也不过一两天驰援便能赶到，只要援军赶到，结局可能就会被改写，因为就能马上与整编七十四师形成对华东野战军的里应外合、中心开花之势。
　　当整编七十四师陷入包围时，蒋介石曾下达了各路大军必须从速进援合击的手令，并威胁道（看来是真急了）：
　　如有萎靡犹豫，或赴援不力，中途停顿，定以畏匪避战，纵匪害国，贻误战局，严究论罪不贷。
　　汤恩伯也要求所部不顾一切，星夜进击，破匪军之包围，救袍泽于危困。
　　然而，无论是蒋介石的严令还是汤恩伯的苦求，都未能见效。直到整编七十四师被全歼，各路援军始终未能跨入华东野战军包围圈一步。
　　为何会这样？为何身在同一组织中却见死不救？
　　其根源，就像张灵甫说的，国民党或者直接说是领导者蒋介石的赏难尽明，罚每欠当。
　　我们知道，北伐胜利后，蒋介石向来就是以黄埔系来控制中央军，以中央军来控制杂牌军。
　　虽然都隶属国民党，蒋介石对于杂牌军采取的则是分化、控制和吞并的策略：
　　一方面，让杂牌军当炮灰，消耗杂牌军的力量；
　　另一方面，对打了败仗的杂牌军，则会乘机取消其番号、夺取其地盘。
　　这种操作在表面上确实达到了排挤削弱杂牌军、扩大发展中央军的目的。但每个将领心里都有了小九九：
　　如果你是嫡系，作为老蒋的天子门生，必定为争夺蒋校长的宠爱去拆别人的台，你是这么想的，别的门生当然也想法相同，于是嫡系里上下倾轧，内斗不已；
　　如果你是杂牌军，你就别想会受宠了，稍有不慎，便会面临着被蒋介石削去番号的危险，那你第一考虑的是什么？是去救嫡系那边的张灵甫吗？肯定不是，你第一考虑的是保存实力，张灵甫亡不亡与我何干？可能心底还盼着他亡了，起码在喝酒打屁时能嘲笑所谓的嫡系一番。
　　你看，老蒋这种重亲疏而不重公平的管理模式，必然会导致张灵甫所说的赏难尽明，罚每欠当。
　　对中央军当罚而不罚，虽罚亦不足以服众；对杂牌军当赏而不赏，虽赏亦不足以激励。由此带来的问题是：
　　赏不知感，罚不知畏。被赏的人虽然得到了奖赏，但并不因此而感奋；被罚的人虽然受到了处罚，但并不因此而生畏。赏罚作为激励的基本手段由此全部失效。
　　其结果，就是张灵甫所说的，勇者任其自进，怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已，机巧者自为得志。
　　最终，使整个组织为之付出惨重的代价。
　　你看毛主席，自从成了全党领袖后，就不再与党内其他领导保持特殊的私人关系了。从延安时期一直到六十年代跟随主席的侍卫长李银桥就说过：
　　毛主席遇事都是公事公办，对来访的下级甚至包括周总理这样的亲密战友，都一律‘来不迎，走不送’，只是对党外的民主人士和党内不担任要职的老朋友除外。
　　这是什么？
　　这就是要告诉全体组织，我作为最高领导，不搞山头，每个干部都一视同仁，没有亲密关系。
　　说到毛主席警卫，我不知道你发现没有，这些警卫员各省的都有，这就是带头打破地方观念的山头主义（当然了，也能从不同省份的警卫员口中了解各地的情况）。
　　张居正对赏与罚有过一段精彩的阐述：
　　赏一人当其功，则千万人以劝；刑一人当其罪，则千万人以惩。
　　一个人立了功，你的奖赏非常恰当，千万人就会加倍努力；一个人犯了错，你的惩罚非常得当，千万人就会引以为戒。
　　当年的阿里巴巴还不是后来不开除能创造利润的施暴者，而选择开除那个女员工的阿里巴巴时，马云曾挥泪斩卫哲，他说：
　　我要做的是捍卫这个公司的价值体系。
　　拿下卫哲的震撼力，我也曾为之热泪盈眶。
　　其实赏罚之事从原则上来说并不难，为何历史中那么多领导者会赏罚不明呢？无非就是蔡锷所说的四条：
　　或姑息以图见好，或故为苛罚以示威，以爱憎为喜怒，凭喜怒以决赏罚。
　　要么是姑息迁就，以企图收买人心；或者是故意苛刻，以显示自己的威风；再或者以个人的爱憎而喜怒，凭个人的喜怒而赏罚。
　　总之，就是私心太重。
　　管理，最忌讳的就是以私情害公义。
　　在你的组织里，是否以亲疏论资排辈，是否把小舅子小姨子安排到了活少钱多的岗位上？还是以公平为第一原则，赏罚分明？
　　这关乎到组织的生死存亡。
　　好，这是第二点，我们继续往下看。
　　强者有弱点：找出对方的虚，是成功的关键；
　　按照粟裕最早的决策，是准备先打国民党第一兵团右翼的七军和整编四十八师。
　　这两支部队属于桂系集团，战斗力相对较弱，又位于暴露的右翼，在整个国民党进攻军队中，当然属于虚的范畴。
　　先打这两支部队，也符合解放军先打弱敌的指挥原则。
　　就在准备开打时，粟裕得到了一个情报：张灵甫的七十四师为了抢占华野总部所在地坦埠，出现了孤军冒进的态势。
　　作为国民党五大主力之一，也是这一次国民党军队进攻部队中最强大的一支部队，七十四师本来是最实的一个点，但冒进后，就变成了孤立之敌，就变成了好打之敌，就变成了全局中的虚。
　　虚与实，是可以转换的。
　　粟裕果断下令改变作战计划，改打七十四师，偏偏张灵甫又犯了一个大错：在我军的压迫之下，上了孟良崮。
　　前面说了，孟良崮是山区，不适合机械化部队作战，七十四师的战斗力进一步遭到削弱。
　　由此，就是虚上加虚了。
　　结果我们都知道了，粟裕指挥华东野战军集中优势兵力，三天三夜，全歼整编七十四师。主力中的主力被打掉了，对国民党的士气是极大地打击：
　　王牌中的王牌都能被全歼，什么样的军队能逃脱解放军的打击呢？国民党军队由此便对自己能否打败解放军产生了极大的怀疑。
　　于是，国民党的鲁中会战计划全盘瓦解。
　　同样，在企业竞争中，即使如日中天也没有一个组织敢说自己各方面全是实的，环境一旦变化，虚实转换是分分钟的事。比如：
　　20世纪90年代，康柏曾经是世界上最大的电脑厂商。它最大的竞争优势，是它强大的分销网络。康柏公司依靠大量的批发商、零售商和提供增值服务的基层销售商，把产品销售到世界各地。
　　这些合作伙伴扮演着康柏的销售大军，补充了它资源的不足，扩展了它的势力范围。没有一家个人电脑企业可以在这方面跟康柏竞争。
　　然而，戴尔不跟康柏在渠道上竞争，且在戴尔看来，分销网络虽然是康柏最大的资产，但也可以是它最大的负担。
　　戴尔由此采取了著名的直销模式。
　　结果，戴尔迅速从康柏手中抢占了大量市场份额。到20世纪90年代末，戴尔已经成为美国最大的个人电脑销售商。
　　面对戴尔的攻击，康柏不是不想反击，实在是做不到，前面的渠道优势此时成了它最大的阻碍。面对戴尔的攻势，康柏有三个选择：一是坚持通过分销网络进行销售的做法，而这显然就意味着康柏的成本要远远超出戴尔，康柏就只能在一个灵活性差、成本又高的基础上与戴尔竞争；
　　二是学习戴尔的做法，而这就意味着重新组织公司的设计、制造、销售和市场部门；
　　三是可以同时使用这两种做法，既通过销售商销售，也直接向客户销售。而这必然带来渠道的混乱。感到被出卖的销售商很可能在销售康柏电脑时不再卖力，而应用两种不同模式所带来的成本也将影响到直接销售的运作。
　　死局！
　　由此，康柏便陷入了巨大的危机之中，一年多以后，康柏就不得不把自己卖给了老冤家惠普。
　　你真正的对手，从来不在你这个赛道上。
　　难怪当年马云说：
　　即使举着望远镜，也看到竞争对手。
　　他说这句话哪里是因为狂，明明是因为怕。
　　我们再看一个例子。
　　当年的汉庭酒店之所以异军突起，就是因为创始人季琦运用了虚与实。
　　他把酒店里面的餐厅以及其它的服务配套全部砍掉，大堂也不用那么大了。省出来的资源做实了三点：
　　睡好觉，洗好澡，上好网。
　　一开始，所有酒店都差不多，但汉庭做实了这三点，其他酒店就在这三点上虚了。由此，汉庭在米国成功上市。
　　回到你的公司，在内卷严重的今天，公司的差异化竞争优势在哪里？还是在用你的虚去击竞争对手的实？
　　作为职场人，你是否还在补短板？想用自己的短去和别人的长竞争？还是早已放弃了害人的木桶理论，用有限的时间、精力去尽量让自己的长板变得更长？
　　作为父母，你是否忽视了孩子在体育上的天分，而硬要去和隔壁老王的孩子在钢琴上较劲？
　　兵力要集中：聚焦，一定要聚焦
　　我们都知道毛主席的名言：
　　集中优势兵力打歼灭战。
　　在孟良崮战役中，粟裕当然也是调动部队来回穿插，形成局部优势后各个击破、打歼灭战。
　　在这一点上，历史上有名的军事家和毛主席一样，结论是高度统一的：拿破仑说，在战争中，胜利属于懂得怎样在决定性的地点集中最大兵力的一方；
　　克劳塞维茨说，战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力；
　　孙子曰，胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒；
　　古今中外的战史上，能打胜的仗基本都是以多胜少、以强胜弱，如果整体不如对手，就用各种计谋让局部战场形成绝对优势。
　　但你可能会说了，历史上以少胜多的仗不是挺多的吗？
　　确实有。但这是小概率事件，在人类历史上打了几十万次仗，以少胜多的就那么几次，比中彩票的概率还低。
　　我们要的是普遍规律，而不是特例，因为特例无法复制。
　　商场如战场，虽然大家对毛主席的集中优势兵力打歼灭战的名言能脱口而出，但事实上却没有知行合一。
　　太多创业者一上来就把战线拉得很开，有的就那么几十个人，一问他们在做什么，回答让我目瞪口呆：
　　在做生态链生态圈。
　　创业阶段的时间、资源都非常有限，战线拉得太长后每个点上分配的资源就像在海里撒胡椒面一样，不会有任何涟漪。
　　在这条链上的每一个点，都有人比你强，你说你怎么赢？
　　所以同志们，如果你在创业或者在创业的路上，切记：
　　聚焦，把有限的资源砸在一个点上形成局部优势，才会有突破口。
　　上下同欲胜：把个体利益与组织利益深度绑定
　　孟良崮战役的胜利一半的军功章都要给沂蒙山的老百姓。
　　战役开打后，支前的百姓是多少呢？
　　91万人。一个解放军士兵在前线作战，后面有三个以上老百姓在提供保障：抬担架、运弹药、送水送粮。
　　沂蒙山区的百姓甚至提了一个口号：
　　毁家支前。
　　为什么如此尽心尽力？
　　很简单：
　　解放军给我分地了，国民党回来的土地要被夺回去，我的利益是和解放军绑在了一起的，我一定要帮解放军打胜仗。
　　回到创业中，公司的发展和员工的利益绑定了吗？
　　如果绑定了，员工们肯定也像沂蒙山的老百姓一样，衷心希望公司能成功；
　　如果没有，肯定就像国民党官兵一样，各个部门之间内耗严重，甚至掐得你死我活。
　　把组织利益和个体利益统一起来形成合力吧，这样才能力出一孔、上下同欲。
　　心态要开放：不然摆在眼前的事实，我们都看不到
　　在孟良崮战役中，张灵甫其实有很多机会可以避免全军覆灭的命运。因为大量的情报都在显示，华东野战军已经准备对他下手了。
　　但是，他始终认为解放军根本不具备吃掉他的能力。在心理上，一旦形成定式，人就会对不利于这种心理定式的情报、意见、建议置若罔闻。
　　更有甚者，还会发展到这样的地步：
　　不仅闭上了自己的眼睛，还会堵住持不同看法的人的嘴。
　　这种不喜欢坏消息，所以连带来坏消息的人，都一并不喜欢的领导者大有人在，在任何时代、在任何类型的组织中，我们都能不断地看到：比如希特勒。
　　在敦刻尔克的问题上、在不列颠之战期间、在斯大林格勒战役时、在阿拉曼战役之前、在库尔斯克会战之前等等，大量的高级将领都曾提出了不同的看法和意见，但这些提不同意见的嘴，如哈尔德、蔡茨勒、古德里安、曼施坦因、克卢格都被希特勒封住了，一个个都被他先后革了职。
　　越来越多看到真相的人开始保持沉默。德军的战争也越来越成为希特勒一个人的战争。而希特勒的自欺欺人，最终将德国引入无可挽回的败局。
　　但万幸希特勒无法克服这种人性的弱点，不然他施加给人类的苦难，应该会沉重得多。
　　再比如曾经的手机巨头诺基亚。
　　之所以如日中天的手机业务戛然而止，原因究竟是什么？
　　表面上看来，是战略上的失误，是没有看到智能手机的大趋势。但是，诺基亚集团所有的高管、中层都没有看到这个大趋势吗？
　　当然不是，很多人看到了，也提意见了。
　　但一层一层的领导者，不愿意相信这个事实。
　　信息茧房，由此形成。
　　一直到诺基亚把自己卖给微软时，CEO还很困惑而委屈地说：我们没有做错什么啊。
　　你看，高估自己永远是人性的弱点，认知偏见会导致战略的盲点，即使你看到了、听到了，也不会意识到。
　　作为创业者，保持开放，永远不会错。
　　结语
　　在各种营销号、短视频的轰炸下，一遍一遍给我们灌输一招鲜吃遍天的歪理，比如他们喜欢用的标题是《XXX之所以成功，只是因为做对了这一点！》。
　　而我们很多人之所以信，也是因为这样的简化符合人类大脑的认知模式。
　　但在真实、复杂的环境里，无论是战场还是商场，要赢得一场战役，单独使用一个理念、一条原则就能取胜的情况其实很少，之所以能成功，往往是综合运用了多个理念、多条原则的结果。
　　就像拳击比赛打的是组合拳一样。
　　当然了，这篇也是挂一漏万，要创业成功、要人生辉煌还有很多因素，比如：
　　运气。
　　（完）
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