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活法稻盛和夫 曾仕强评价稻盛和夫

稻盛和夫去世了,很多企业主与职场中高管,想必有不少感慨。

十来年前,很多企业非常爱学习,大搞培训,从余世维到曾仕强,从德鲁克到韦尔奇,从管理学到国学,学的不亦乐乎。

这里面,日本经营之圣,创造过2个世界500强企业的稻盛和夫,自然是重点学习对象,众多培训机构的大卖课程,《活法》一书更是企业老板赠送给员工的必备宝典。

导致很多HR在面试的时候问,你最近看了什么书,很多人都会回答:最近在看《活法》。立马面试官对你高看一眼,录用几率上升。

仿佛看了《活法》,个人修行,企业经营,就上了一个档次,离500强不远了。

这么多年过去了,我们回首再看,有多少企业,因为学习了稻盛和夫,经营上实现了飞跃?又有多少企业,因为学习了《活法》,成为了世界500强?

好像没多少。

比如我当年呆过的一家企业,曾经专门组织过稻盛和夫的学习,还每位员工人手一本送了《活法》,管理层开会时更是经常从《活法》中引经摘句。

但最近联系以前的同事,我呆过的那家企业快不行了,连年亏损,裁员,勉强维系中。

再问问一起参加过盛和塾培训的同学,好像他们的企业也是不咋地的比较多。

为啥稻盛和夫的经营之术很多企业学不来,是稻盛和夫被吹的太神了吗?

我觉得主要有以下几方面的原因。

1.

稻盛和夫的成功,除了和他自身有关系,更和他所处的日本环境有关系。

京瓷壮大的时候,正值日本经济飞速发展的时候。

在这个阶段,日本不仅诞生了京瓷这样的500强,还诞生了许多世界500强企业,稻盛和夫的成功首先离不开日本经济发展的大环境。

就好像我国在上世纪90年代到本世纪的前10多年,经济也处于一个高速上升期,也诞生了华为这样的富有竞争力的优秀企业。

在一个经济上升的环境下,出好企业及好企业家首先是个概率问题,我们不必去羡慕稻盛和夫,我们的任正非,曹德旺也很优秀。

真要去整理,我们同样可以推出我们的四大经营之圣。

松下幸之助—松下公司、本田宗一郎—本田公司、盛田昭夫—索尼公司、稻盛和夫—京瓷公司

更重要的是,在日本高速经济发展的时候,除了出500强企业,更多的也还是中小型企业。

这就像金字塔一样,处于顶尖位置的企业就那么多,更多的是中部以下,就算是在日本,也没法每家企业都弄成京瓷或日航。

而国内当年学稻盛和夫的企业,更多的也是中小企业,从概率上来讲,都想学完变成顶尖企业,那是不可能的。

所以为啥遇上经济衰退的时候,或疫情影响这种特殊时候,大多数企业更多是被环境所主导,不是学了啥就能成啥。

包括京航的成功,也离不开日本经济强大的底子。

除了和经济大环境有关,还和日本劳动力环境有非常大的关系。

日本的员工,很长一段时间,采用的是终生制,一辈子只呆在一家企业,对企业高度忠诚,日本员工的职业素养更是闻名全球。

这样的人力储备与员工关系,让一些优秀的理念,更容易在企业里得到执行。

反观我们的企业,尤其是制造型企业,打工进厂最多也就是干个两三年,一个不爽,提桶走人才是常态。另外员工在受教育程度,职业素养的平均值上,也远不及日本。

员工的流动性,和职业素养的差异性,决定着我们不是学哪家日本企业,就能成为那种企业。

当然也有学的好的,比如海尔,我们这里只讨论大多数情况。

你让稻盛和夫脱离日本的环境,来中国东莞随便找家工厂经营试试,不一定能很成功。

2.

学完没用的第二个重要原因,是很多老板只学到了理念,没学到稻盛和夫的以身作则。

比如当年稻盛和夫在京瓷推行他著名的阿米巴管理方式的时候,发现了一个问题。

这种经营模式是把公司的部门打散,拆成一个个独立的运营体来运作,每个部门都有自己的预算、收入以及成本,是一种把外界压力变相施加在员工身上的做法,激发员工对公司的经营意识。

但也造成,公司部门和部门极容易产生扯皮,尤其在摊成本时。

但是稻盛和夫厉害的是,能以身作则,来建立员工的集体感。

比如他在京瓷公司成立 25 周年之际,把自己所持的京瓷股份,全部分给了员工,并承诺不再领工资。

请问中国学习稻盛和夫的企业家,有几个能做到这一点。更多的还是把股权紧紧抓在自己手上,很多时候还故意和员工争利。

中国的企业里,在这一点做的比较好的,我能想到的就是任正非了,所以华为也挺成功。

稻盛和夫的以身作则还体现在经常与员工同吃同住,参与产品开发的每一个流程、步骤。经常工作到深夜,然后就住在厂里。在这种带动性下,员工自然也玩命地干。

我们那些学习稻盛和夫的企业家,又有几个能做到这点呢?

我能想到的有这种钻研精神的是雷军,所以小米也挺成功的。

能以身作则的不用刻意去学稻盛和夫,不具备这种以身作则精神的,学了也没用。

再举一个反面例子,就是我之前工作过,并大张旗鼓学习稻盛和夫的公司。老板不仅不让利给员工,还特别任人唯亲。

管理层汇报时,他能当着管理层的面,叫宠信的秘书,给他松腿按摩。到年底,那些努力干活的员工没多少奖金,松腿按摩的秘书年终奖倒发了不少。

然后管理层在学完《活法》,实际效尤的是,每个部门都配了个漂亮的秘书或助理。

这样的企业,学啥锤子都没用。

3.

学稻盛和夫没用的第三个原因是,《活法》本质是管理版的心灵鸡汤。

我们去读《活法》,更多读到的是一些放之四海而皆准的宽泛大道理,和一个个类似寓言的故事,及稻盛和夫个人的一些人生感悟。

虽然稻盛和夫写了不少书,但基本内容和《活法》差不多,都是同样的道理,换一套修辞描述,或换个寓言故事再拿来反复说。

但是一个企业,不是学这些道理就能做好管理,为什么心灵鸡汤没用,因为人在面对问题时,需要拿出的是具体解决方案。

从某种角度讲,稻盛和夫的《活法》,还不如德鲁克的《卓有成效的管理者》工作指导性更强,或者还不如多去看点《哈佛商学院管理案例》。

这就像很多年前疯狂流行的《最伟大的推销员》羊皮卷之类的,看的时候是觉得精神提升了一个层次,理论结合实际时,又发现无从下手。

没几个优秀的销售因为背了羊皮卷业绩提高的,都是靠实战的不停历练才能成为销冠。

4.

这就推导出,企业做管理,不能光寄希望于学习,学习本身是有个转化成本。

所以不光是学稻盛和夫对很多企业没用,是之前那些爱搞培训的企业,绝大多数都是到头来学了一大堆理论,实际做起管理来差强人意。

就好像你研究透了马云,不一定能建个阿里,那和时代的机遇有关。崇拜乔布斯,不一定能弄出苹果,那确实是天才学不来。研究完巴菲特,不代表你炒股投资百战不亏,因为中国股市及投资环境的不可控因素可能更多。

所以研究透稻盛和夫,不一定能成为经营之圣。

而稻盛和夫也却有日本社会的过度吹捧包装因素,客观上也让他的一些事迹被过于的神化

企业成功是天时地利,与人的各种因素的叠加造成,稻盛和夫的成功,既有他个人能力的因素,也有日本大环境的因素,这些都不是轻易能学的来的。

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