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任正非管理华为的底层逻辑:熵减

中国能够号称“哲学企业家”的人不多,华为任正非和海尔张瑞敏算是其中的佼佼者。如果说张瑞敏先生的管理之道的底层逻辑是遵循“量子理论”,那么任正非先生的管理之道的底层逻辑应该是打破“熵增定律”!

一、熵为何物?

热力学第二定律也称熵增定律:自然社会任何时候都是高温自动向低温转移热量;一个封闭系统最终会达到热平衡,没有了温差,再不能做功。这个过程叫熵增,最终会达到最无序的平衡态或称最后状态就是熵死,也称热寂。熵就是无序的混乱程度,熵增就是世界上一切事物发展的自然倾向,即从井然有序走向混乱无序,最终死亡。

*任正非的思考:

(1)企业要想生存就要逆向做功,把能量从低到高抽上来,增加势能(于是诞生了华为的“厚积薄发”理念);

(2)人的天性就是要休息、舒服,这样企业是无法发展的(于是诞生了华为的“以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”理念);

(3)用金钱把人的贪婪转化为动力,从而驱赶走懒惰的魔鬼(华为“全民持股”理念和做法)。

二、熵减的核心之道:耗散结构

耗散结构就是一个远离平衡的开放系统,通过不断与外界进行物质和能量的交换,在耗散过程中产生负熵,原来的无序状态转化为有序状态,这种新的有序结构就是耗散结构。耗散结构的三个特征:开放性、远离平衡、非线性。

避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。企业要想长时间保持活力,就要建立耗散结构,对内激发活力,对外开放,与外界交换物质和能量,不断提升企业发展势能,不断拓展业务发展的作战空间。

*任正非的思考:

(1)批评“自主创新”,因为自主创新就把华为变成了一个封闭系统;

(2)相对于理论,任正非似乎更喜欢探索实践,不断进化。

三、华为的熵减实践

1、华为的“宏观熵减战略”:厚积薄发、开放合作

这是华为打造负熵流的主要方法:通过逆向做功,一方面消耗了多余的物质财富,打破平衡静止,避免物质过多导致的熵增;另一方面又建立起新的企业发展势能,为长远发展积聚能量。

势能包括:技术研发、组织管理能力、人才资源、思想战略、品牌声誉等的储备,是形成进入无人区、构筑世界级竞争力的综合能力。

*厚积薄发的华为实践:科技研发领域的“多路径、多梯队、饱和攻击”地密集投资,积累科学技术方面的势能;不断引进管理经验、推动管理变革,积累组织能力方面的势能。

*开放合作的华为实践:反对自主创新(这样会形成封闭系统);反对战略联盟甚至并购合作(这就会失去选择权);“深淘滩,低做堰”----把主航道修得宽到你不可想象,积极开展业界合作,构建日益高效的产业链和生态系统。

2、华为的“微观熵减战术”:组织熵减之道和个体熵减之道

1)组织熵减之道

a.简化流程:每增加一个流程节点,要减少两个流程节点;

b.多路径、多梯次、饱和攻击;

*多路径是指朝着一个方向走多条路,而不是僵化走一条路;多梯次可以阻止组织性惰性,做到团队梯次跟进;饱和攻击就是密集弹药长期聚焦投入。

c.自我批判:是一种纠偏机制,我们要经常看到问题、面对挑战,然后主动变革;

d.战略预备队:队员在训战中完成知识结构转变、技能提升、扩大视野、增加见识,组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。

2)组织中,个体的熵减之道

(1)人力资源的水泵:以奋斗者为本,长期艰苦奋斗

*华为克服人性中的“贪婪、懒惰、安逸享乐”的具体做法:用合理的价值分配撬动更大的价值创造----包括:百分百员工持股(TUP)、让劳动者获得更多价值分配(劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1)

(2)人力资源的开放性:

a.炸开人才金字塔尖,实现全球能力中心的人才布局;

炸开人才金字塔,平台大了,塔尖的人就多了----领袖多了、专家多了。

*华为具体做法:在俄罗斯研究数学算法、在法国研究美学、在日本研究材料应用、在德国研究工程制造、在美国研究软件结构……全球16个城市成立了研发机构,几十个能力中心,外籍专家占比90%。

b.华为干部流动和赋能机制制度化,培养未来领袖;

*华为具体做法:多次大辞职、上千人破格提拔、研发人员出征市场。

c.吐故纳新,淘汰懒惰员工

激发人的精气神,激发正能量、责任感,去克服人性另一面。

*华为具体做法:2015年,淘汰10000多名主管和员工。

*本文整理自华为大学出版的《熵减》。

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