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业务模型进阶,多家大厂跨界操盘实战总结

在日常业务中,相关业务负责人要如何才能找到业务增长点,助推企业增长、创造更大的价值?其中关键点之一就在于业务模型的建立,合理的业务模型一定程度上可以更加有效地推动增长。那么,如何建立、或者优化当前的业务模型?本文作者便结合实战经验发表了他的看法,一起来看一下。

一、业务模型的价值

一个残忍但客观的事实是,如果公司要裁员,大部分被裁掉的是第一种人。特别是经济萧条的时候,更需要第二种人来帮助公司获得发展。

第一种是被动执行者,陷于过程中,需要上级安排接下来要做什么,产出的价值天花板取决于上级的安排。

第二种是主动创新者,拥有全局视角,知道接下来要做什么并协调资源支持,价值导向不断逼近真实天花板。

由于第二种人可以帮助业务产出更大的价值,因此也会获得对应的回报,比如升职加薪的机会都会优先倾斜,可以独当一面,发展为一个业务负责人乃至更高的职责。

第二种人,其实是具备“业务模型”做增长能力的人。

个人业务实战简介

基于业务模型,我为多家互联网大厂带去了高速的增长,且有跨界到不同行业的成功案例:

某大厂电商广告行业:基于消耗提升的业务目标,找到预算渗透与变现效率提升的增长点,为多个头部客户带来 数十倍 增长(包括1个多人碰壁的项目做成了TOP成功案例)。

某大厂商业广告部门:基于消耗提升的业务目标,找到广告渗透的增长点,为业务带来 6%+ 的广告渗透与消耗增长(是近2年增长最大的项目)。

某大厂快递包裹行业:基于包裹提升的业务目标,找到包裹渗透的增长点,为业务带来 30+% 的增长(当时业务面临困境持续 负 增长,以此扭转了局面,这是我跨界到新业务3个月左右的产出)。

工作内容简介 :广告策略产品经理、电商广告行业负责人、物流增长负责人。

二、业务模型是什么

我工作前2年属于被动执行者,直到主动请教产品总监y总学到了业务模型,并在y总的指导下不断应用到真实的业务中,逐渐独当一面,帮助业务高速的增长。后来到另一家公司主导孵化出一个高增长项目,又主动跨界到不同行业再次帮助业务高速增长。

在实际的操盘中,总结出其实每个业务都有自己的“业务模型”,或者通俗点说,就是一个“公式”,这个公式包含了影响业务的各个维度。例子:

业务目标=A*B:

A=A1->A2->A3->A4->A5

B=B1->B2->B3->B4->B5

业务模型有3个基本原则:

从业务目标角度去拆解模型(注意:与从用户角度思考是两个不同的概念)。

业务做的所有事情,都可以溯源到业务模型的某个维度上(A或者B)。

找到业务模型每个维度的完整链路(A1->A2->A3->A4->A5),都是潜力增长的方向。

无论这个业务下的用户是什么需求,做的工作其实都在这个业务模型中。换句话说,优化业务模型中的某个链路环节,也就是在解决用户的某个需求了。

在实际的工作中,用户的需求各种各样,哪个才是最大的增长点?业务模型可以优化的点太多了,哪个才能创造最大的价值?

别着急,继续往下看。

三、业务模型实战举例

对于一个商业公司而言,利润=收益-成本。

产生收益的原因,一定是为了某些人提供了某些价值,获得了对应的回报。

因此,收益=消费者的量级*消费者的付费。

公司是以盈利为目标,收益的大小,取决于“消费者量级”和“每个消费者”的花费,当然还需要考虑成本因素(成本不是本文的重点)。

为了便于看到共性,举2个不同业务的例子,便于举一反三:

1. 商业广告

对于大部分互联网公司,以“头条”为例,服务对象是用户,一般采用“广告”变现,从投放广告的“广告主”手里赚钱(其实最终还是用户购买广告主的服务,还是消费者买单)。

比如对于广告业务来说,业务模型如下:

广告收入=广告主量级*广告主花费(所有的广告产品都是可以溯源到这两个目的)。

广告主量级=潜在广告主数->已获得广告主数->已流失广告主数。

广告主花费=广告主总预算->已获得预算->预算实际消耗(流量变现效率)。

比如预算实际消耗=投放目标出价*目标量级=流量*CPM。

投放目标=曝光->点击->转化,比如投放目标=转化(下单),对于OCPC广告而言,影响转化的核心链路漏斗为:

召回广告->粗排->精排->竞价成功率->曝光率->点击率->详情页浏览率->加购率->下单率。

仅是这条链路,就有很多可以优化的点,每个环节都可优化,比如广告的样式内容、详情页的样式内容、加购与下单的便捷度等,都影响最终的转化率,可以孵化出很多工具产品。

另外,我们会发现,广告主量级、广告主预算等,都是提升业务目标的一些方向,这些是否存在较大的增长点呢,要基于业务的现状去评估。

注意:广告需要考虑用户体验、风控反作弊等,不在这里详述。

2. 快递包裹

对于物流公司,以菜鸟驿站为例,包裹是通过与“驿站老板”等合作最终送到用户手上的。

对于菜鸟驿站而言,收入来源于用户寄件等费用,做成的一个前提依然是,要拥有足够的“消费者”,量化的核心指标是“使用菜鸟驿站的包裹量”,作为菜鸟驿站的一个关键阶段性业务指标(仅为举例假设)。

包裹量=驿站数*驿站包裹数。

驿站量级=潜在驿站数->已获得驿站数->已流失驿站数。

驿站包裹数=总包裹数->已获得包裹数。

比如:已获得驿站数=渠道*每个渠道获得驿站数。

包裹到达驿站的链路为:

寄件->揽件->…中转站->各大物流区域网点->快递员->驿站入库->驿站出库(用户取件)。

与驿站老板密切接触的渠道为:渠道=用户/快递员/驿站老板/各大物流区域网点/公司BD等。

这些渠道都可以接触到驿站老板,选择用什么渠道获取更多驿站,用什么利益点驱动渠道,驿站老板为什么要加入呢?

比如对于驿站老板而言,关注的是:是否可以获取利益(赚更多钱、获取更多包裹),是否可以降低操作成本(出入库)?

举一反三:通过上述两个案例,是否理解了业务模型的共性?其它业务都可以用类似的方法,找到自己的业务模型,你工作对应的业务模型是什么呢?

四、如何找到业务天花板与最大增长点

1. 商业广告

根据业务模型,可以得到3个核心指标(可以回到上方公式回顾):

客户渗透率=已获得广告主数/潜在广告主数

预算渗透率=已获得广告主预算/广告主总预算

预算消耗率=预算实际消耗/已获得广告主预算

天花板:1、2,理论上可以无限接近1,但 3 受限于流量大小与变现效率。

如果 3 很高,那么就代表变现效率很高,那么 1、2 会是较大的增长点。

如果 3 很低,那么就代表变现效率不足,需要分析是流量不足、客户不匹配、还是匹配不精准等。

按照这个思路进行不断拆解,需要缜密的数据分析来支撑,当找到增长的方向后,还需要结合广告主当前的痛点,去设计增长实验。

以我实战的项目举例。

通过数据分析这几个核心指标,发现“广告渗透率”较低,并进一步分析渗透率低的客户类型,找到典型客户调研深挖,结合这部分客户的痛点设计一个解决方案,通过提升“渗透率”帮助客户提升量级,最终获得了6%+消耗的增长(是业务近2年增长最大的项目)。

2. 快递包裹

以下2个核心指标,决定了包裹天花板。

驿站渗透率=已获得驿站数/潜在驿站数

包裹渗透率=已获得包裹数/「已获得驿站」总包裹数

天花板:1、2,很难接近1,需要根据市场具体情况设置合理的目标,受限于政策、竞争壁垒等影响。

如果发现还有大量未被覆盖的驿站,且存在大量包裹,那么这将是一个潜在大的增长点。

如果发现已经覆盖了大部分驿站,但包裹渗透率很低,那么提升「包裹渗透率」将是一大潜力增长点。

以我实战的项目举例。

通过数据分析上述指标,发现包裹渗透率较低,通过进一步的拆解分析,定位到渗透率最低的驿站类型,然后通过客户调研等手段找到「真正问题」,再设计有效的方案进行解决,得到验证后,自上而下推动调整合作方的KPI为“包裹渗透率”指标,快速规模化。

在业务增长困境逐步下跌的情况下,扭转了局面,为业务带来30+%的增长,这是我跨界到新业务3个月左右的产出。

市面上存在很多只讲方法内容,不关心“实践落地”的服务。坦白讲,如果缺少足够的练习反省调整(一般需要几个月的时间),很快就会忘记或放弃,无法真正成长。

在实际操盘业务的过程中,确定这些核心指标并不是一件简单的事情。即使找到了增长的方向,但增长点具体在增长链路漏斗的哪个环节,怎么去确认,怎么去设计增长实验,且经常涉及到数据分析、客户调研、case分析等,需要根据实际的情况具体分析解决。

另外,每个人的情况与业务现状不同,真正的掌握并提升业务,需要几个月的时间。如果你想进一步了解,欢迎留言区交流。

本文由 @Bashman 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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