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做到这3点的团队,几乎不内卷

“内卷的第一责任人是组织的领导者。”以下,Enjoy:

作者:胡浩

有人群的地方,就有着内卷的存在。

企业组织中的内卷,说直白些,就是人们做了一大堆事,而且看起来越来越忙,甚至做得越来越深度,却对实际结果没有提升。内卷一旦严重,组织就会业绩增长困难,人员疲惫不堪。

往往有以下一些表现:

1. 对工作结果无实际意义的“精益求精”;

2. 总是用复杂的方法来解决原本简单的事情;

3. 工作表现为始终停留在较低水平的复制;

4. 创新行动的开展受到限制;

5. 问题重复发生,导致无休止地应急式解决;

6. 流程越建越多,效率却越来越低;

7. 汇报会越来越多,PPT越来越“精彩”,问题依然存在;

……

内卷是否可以避免,取决于组织的领导者运营管理导向,他们是将视线放在内部还是外部。

要知道,内卷是向“内”演化,做出很多不必要的精细和复杂度,在不必要的地方投入巨大,甚至还形成团队的相互比拼,陷入固定模式的重复中,没有跳出现有的框架去创新思考和行动。

在那些高效的组织里,有个很重要的共同点:

成员们很清楚自己的投入产出是对整体目标有推动意义的,他们会审视哪些行为是无效的,并持续优化,成员之间认可彼此,即使思路和方法上有所不同,但他们的目标都是去赢得发展,而不是证明自己,或在内部“炫技”比拼,更不会浪费自己的时间在无意义的事情上。

老胡认为,首先要管理者意识到内卷的程度并产生警惕、采取措施,这需要坚持带领团队把三个道理做成扎实的工作,不是听听而已,并时刻提醒自己和团队是否忽略了这些道理,像正念力训练那样把注意点拉回来。

01

集中向外发力

敬畏市场

内卷严重的团队,其内部交易成本远远大于外部交易成本,精力和资源没有放到市场竞争和满足客户的工作上去,而是把目标内转到上级满意、凸显自我等上面,也就会造成 “看起来谁都在努力,却没人为整体结果负责” 的局面。

很多组织希望赢得市场,却没有真正敬畏市场。只有当团队把视线聚焦在市场上,在客户身上,具备危机感,从而集中向外发力,才会对正在发生以及计划进行的行为有正确的判定:什么是有效的。

一家设备制造企业里,老板开会痛批销售部门没有执行力,疫情这几年业绩虽然没有遭遇下滑却不温不火,而几个主要竞争对手都取得了15%以上的增长。他要求把每周拜访客户数量放进KPI,不达标的重罚。

很快,半年过去了,各分公司团队都不折不扣地执行了拜访客户数量的KPI,并且招募了不少新销售来提升覆盖率,员工平均每月出差近20天,员工们的朋友圈 每天都在晒自己去哪里了、每周的行程有多紧密……可是业绩依旧没有起色,反而差旅成本和业务成本高居不下。

还有的企业,喊着以客户为导向,以产品力为根基,却在开发产品时从来没有听过客户的声音,不在客户使用产品的场景中去发现机会,仍然按照自己的理解去惯性地开发,再督促业务端去完成目标,这是彻头彻尾的闭门造车,然后团队就在这个模式里加班加点,其实他们并没有信心能推出广受市场欢迎的产品。

看起来都在努力,可却是卷起来的努力,对结果无效。当管理者把手段当作目标时,团队更不会看到问题,甚至乐在其中,因为指挥棒告诉他们做什么,他们就做什么,却没有考虑怎么做才是对市场竞争有利的,什么行为才是对客户有用的。

形式做得再好都没用,只有敬畏市场,在行动中用心思考怎么才能影响客户认知,怎样才能打动客户,怎样才能解决客户的问题,行动才会变得有效。

当没有判断标准的时候,就拿市场来说话,就拿客户需求来说话,才会把内卷的力量转移到组织发展上来。

02

不断追逐新机会

谁都知道创新很重要,但并不是每个企业都能做到去不断追逐新机会的,虽然他们很着急日益下滑的传统业务。

大企业危机并不比小企业少,即使那些很有名的企业里,员工都很清楚自己陷入了内卷,明知道做的没什么意义,却还不得不把大部分精力放上去做得更好,他们特别擅长“把错误或无效的事情做得看起来很漂亮”。

这是因为在巨大的惯性力量作用下(现有思维模式、成熟业务庞大的业务体量、早已成型的系统流程……),已经不求做对的事,但求做组织里都在做的事了。

这样的环境下,实际上是看不起新机会的,新机会往往一开始表现得体量很小,不足以吸引高层的兴趣,他们往往因为资源雄厚,而用“试一试”的态度来触碰新机会,不是追逐新机会。

每个组织都是因为过去抓住了新机会而获得成功的,可一旦成功后, 则鲜有组织能加强追逐新机会的能力,而更多地侧重在把擅长的领域做得更熟练,这看起来并没有错,根基一定要做深,但这并不是妨碍追逐新机会的理由。

也许很多领导者不承认自己没有追逐新机会,他们认为自己很有洞察力,不断地提出各种商业机会,只是团队能力不够而没有把握好。

其实并非如此,新机会不能发展成为有效商业模式的原因在于没有合适的土壤。

往往新机会需要新的流程和价值规则,如果没有意识到这一点,新机会就会陷入泥淖,组织里的所有人都还在不断把原来的流程做得越来越深,新机会就会缺资源,跑不动。

一旦组织缺乏新机会的牵引,人们就更容易看眼前,不再追求新增价值,也就在已经做得很熟练的事情上投入更多的精力,在传统业务上投入更多的资源,在有限的组织结构里相互比拼,没有外部新机会的突破,于是造就了组织内卷。

你会发现,那些高效的、充满真正工作激情的组织里,他们总在不停地学习新东西、应用新方法、赢得新机会,他们就会尽量规避做形式,因为看到更多机会的组织和个人,就不会停留在眼前的范畴里转圈。

03

以终为始,抓结果定义

在以上两点的基础上,还必须把一件事抓好,才会在组织里营造出高效实干的氛围,那就是 “以终为始,抓结果定义” 。

这其实是两层工作要求,“以终为始”是工作指导思想,而“抓结果定义”则是管理工作的做法。

“以终为始”最早出自《黄帝内经》,意在告诫后人在人生的春天就要认真思考人生终点的意义和价值。

史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中提到的第二个习惯就是“以终为始”,是指想清楚了目标,再去努力实现。人的一举一动,一切价值标准,都必须以人生的最终愿景为归依。

许多组织最大的问题并不是他们没有清晰的愿景、使命和战略,只是停留在了嘴巴上、文件里,没有以终为始,行为没有牵引,人们就很容易把做的事和最终目标剥离开来。

优秀的组织会不断地以“终”来牵引和审视当下的工作,审视思路策略,及时纠偏。

例如以客户为中心,这并不是在处理售后投诉时态度良好或者快速响应就能实现的,而是要融入整个组织的血液里。

无论是销售、市场营销、技术服务,还是人力资源、行政管理、产品开发等看起来不直接与客户交流的环节,都应该秉持以客户为中心,时刻反问:我们做的事到底带给客户什么价值?这些是否客户在意的?如何才能让客户产生惊喜?……

很多企业把客户满意度作为重要的评估标准,却忽略了目的是要提升客户满意度,而不是花费大量精力“卷”进报告撰写,客户根本不在意满意度的高低,这是企业内部的事,客户只在意你为他做了什么。

在以终为始的思想指导下,就需要“抓结果定义”这一方法来落地了,之所以内卷严重,就是做的事不产生价值,却还投入了大量的人力物力。

其实只需要在具体项目和任务上,牢牢抓住结果定义,就会让形式主义无所遁形,让内卷失去滋生的土壤。

结果定义是一个很重要的技巧,它需要注意两点:

1. 分清楚手段和交付结果

随手拿起一个组织里的行动计划,你就会发现它成了滋生内卷化行为的土壤,因为太多把手段当结果的情况了,例如:

完成x场营销活动是结果吗?

x月x日提交产品调研报告是结果吗?

x月x日完成项目启动会,是结果吗?

开发一套高端产品,这是结果吗?

……

你会发现,正是管理者忽略了对工作结果的定义,一开始就引导走向了内卷,做得越多却不能带来价值。

2. 结果代表价值

记住,组织是用创造出来的成果去市场换赖以生存和发展的资金,个人是靠工作产生的结果来跟组织换取报酬。 真正有价值的是结果,而不是做了什么。

只有用价值的准绳去评估结果,才能将行为回归到正确的轨道上来,无效的形式做得再漂亮都会被价值发问打回原形。现在的企业组织里,往往就是缺乏了对工作结果的价值思考和评估,所以工作安排看起来都对,却总是感觉做得不到位。

其实有一些简单的方法来帮助解决,例如多问几个为什么。老胡认识一位企业领导者,他很少管细节,但只要是重要项目汇报过来,所有的人必须承受住他的“灵魂发问”:

为什么做这个项目?

为什么不做别的?

为什么是这个人负责?

为什么比竞争对手更有优势?

为什么现在做?

为什么要这个预算?

……

只有把逻辑讲通、结果价值明确,他才会同意重大项目的立项,而且这些都是在一对一谈话的方式下进行,他不需要看ppt,通过了再上会。

以终为始和结果定义是管理者不能放松的抓手,它们会影响组织的文化氛围、行为导向。

员工也不想内卷,只是他们被卷入其中,如果不按照已经“卷”的方式去做,就会显得“没有付出”“特立独行”“不够忙”……所以管理者有责任去诊断是否在“卷”,并将员工的投入牵引到价值方向上去。

04

结束语

人是在环境里生存的,不可避免受到环境的影响,优秀的组织也难免会发生卷的情况,但务必要通过目标的清晰、结果的价值审核等来保证组织良性增长,把力量用到外部去。

当一个组织忙而无效的时候,就是给管理者停下来审视的机会,内卷的第一责任人是组织的领导者!只有真正立足于增长的团队,保持组织能量的输入输出,才会避免内卷,减少熵增。

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