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任正非:企业要在核心领域集中资源

在核心领域集中资源

2012年,任正非在惠州运营商网络BG战略会上说,要成为领导者,一定要加强战略集中度,一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战,占领高地。华为基本法第23条规定说,我们要坚持压强原则,在成功的关键因素和选定的战略生长点上,超过主要对手的强度配置资源,要么不做,要做就集中人力、物力和财力实现重点突破。

在核心领域集中资源,是华为一直秉承的经营原则,也是华为取得今天成就的重要因素,我从以下几个方面分享。

第一、弱小的时候,你要敢于把鸡蛋放在一个篮子里,我们知道太阳的能量是无比巨大的,但是如果阳光不通过凸透镜聚焦到一点,那么阳光连一张薄薄的纸都无法点燃,而高能量的激光却可以轻易的切割厚厚的钢板。

创业之初,竞争对手外有思科等跨国巨头,内有上百家国有的研究机构和国有企业,注册资本只有两万多人民币的华为,它是没有资金、没有人才,没有技术,资源极度匮乏,这个时候华为不得不将有限的资源集中到一个领域,进行单点突破。

任正非曾经回忆,华为把代理销售取得的点滴利润,几乎全部集中到了研究小型电信交换机上,华为当时不仅投入了所有的利润,还把客户预定小交换机的钱也都投进去了,如果1991年这款产品还不能供应市场,华为就会破产,所幸的是华为最终研制出了这批交换机。

华为利用压强原理形成局部的突破,逐渐取得了技术的领先和利润空间的扩大,那么技术的领先又带来了机会和利润,然后再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中去,如此的周而复始,不断的改进和创新。

那么在市场上,华为依旧是采取这种策略,在一线中心城市无法突破之下,华为将目光转到了同行还不大注意的广袤农村市场,将优势资源都集中到了浙江的义乌,华为这次可下了血本,将公司所有的精干力量都抽调过去,常驻在义乌邮电局的机房,现场解决问题。

最终义乌邮电局的这次开局,取得了不错的效果,华为就是通过在核心领域集中资源,度过了生存的危机。不过坦白的说,此时的华为由于资源匮乏,也没有太多可以选择的空间,所谓的核心领域,主要是有一定的市场空间,有可能突破的技术,华为此时的选择,在具体的产品上,那是有一定的投机性的。

第二、要放弃无法做到行业第一的领域,今天尽管华为的实力大大增强了,但是任正非仍然坚守压强原则,只在自己最擅长的领域做到业界最佳,通用电气前CEO杰克韦尔奇,曾经提出过数一数二原则,意思是如果某项业务,不能在该领域成为第一或第二的时候,就坚决的将它收缩关闭掉。

为此通用电气把当时很赚钱的金融服务,小家电生产全部都剥离出去了,将资源聚焦在航空发动机等等强项上,最终才成就了今天的通用,华为也是遵守这一原则,首先华为它不在非关键领域耗费资源。


比如员工的餐厅啊,物业管理,工程安装,还有组装等等非核心的、非关键的配套和服务模块,华为一概不涉足,全部实施社会化购买。其次是根据战略聚焦的需要,转让和剥离了众多非核心业务。

比如华为先后出售了生产电源的安生电器,卖掉了持有华山公司的股份等等,这几年华为加大了对5G、物联网、人工智能,云计算等核心领域的资源配置,未来华为很有可能在这几个新的领域取得新的突破。

任正非一直担心华为公司不能在核心领域集中资源,所以他告诫华为高层说,公司要像长江水一样,聚焦在主航道发出巨大的电,无论产品大小都要与主航道相关,新生的幼苗也要聚焦在主航道上,不要偏离了主航道,否则公司就会分为两个管理平台,在核心领域集中资源是华为取得今天成就的重要原则,但是这一原则显然也存在很大的风险,尤其是作为创业公司,如果在选择的核心领域没有取得突破,或者说核心领域的选择错误,那么对于公司的打击将是毁灭性的。

但是如果不在核心领域集中资源,那么公司的经营风险其实更大,作为经营者你必须要能够承担这种风险。

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