与很多创业者聊起经营时，他们说常常会遇到这类场景——
经营中碰到了需要解决的问题，此时，一个看起来不错的动作摆在面前，但是到底该不该做呢？
比如：
销售团队过度承诺，该不该管？
卖生鲜，消费者常常抱怨水果有烂的、有磕碰坏的，该不该给消费者退货？
竞品上了某个新产品，该不该跟进？
实际上，经营的过程，正是由这一系列选择构成的。
这些问题，都是经营中的选择题。
那么，具体应该怎么选呢？
为了更直观，我先举个开餐馆的例子。
01
一个人均40元消费的餐厅，要不要改成40元的自助餐？
假设我们正在经营一家餐厅，咱们这个餐厅，每顿饭人均消费40元。
在经营中，我们发现了一个问题：很多用户抱怨，菜太大份了。如果想多吃几道菜，只能多凑一些人一起点才能吃上。要是人少，就点不了几道菜。
结果，很多想多吃几道菜的顾客，会去临街的自助餐厅。
那么，问题来了，我们要不要也改成自助呢？
用户现在人均消费40元，我就改成定价40元的自助，也许能把用户抢回来。
这个改动，会有几个好处——
第一， 用户能吃到所有自己想吃的菜。
不会再有用户，因为嫌“人少只能点几道菜”而流失。
第二， 厨师的成本会下降。
此前，如果只有一桌客人点了宫保鸡丁，厨师就得单独为他炒一份。
现在，改成自助，厨师只有在菜被拿光时，才需要炒菜。每次炒都可以是一大锅，厨师的人工成本可以大大降低。
第三， 服务员的成本会下降。
结账简单了，数人头就行，不用算账。
上菜、点菜的环节也都省掉了，服务员的成本可以大大降低。
第四， 翻台率还能增加。
大家不用点完菜等上菜，每一桌用餐时间减少了，翻台率（每一桌一天能服务多少客人）可以大大增加。
虽然改成自助，客人们难免会多吃一点，但是这些省掉的服务员、厨师的成本，看起来可以覆盖掉客人多吃带来的成本，整体还是能赚。
但实际上，你要是真变成自助餐，必然赔钱。
为什么呢？
只要你去观察，就会发现：改成自助后，女顾客会减少、男顾客会变多。
原先点菜时，女顾客吃得少、点得也少。
但你现在改成自助，女顾客吃得少，还得付和男顾客一样的40块钱。她们觉得自己吃亏，就不来了。
只有饭量大，觉得自己能吃回本的男顾客会来。而且很多男顾客，也会选择最饿的时间来。
今天没吃早饭，那中午来吃自助。
今天早饭吃多了，中午不饿，就不来了……
结果，售价40块钱的自助，原本以为可以覆盖人均40元的消费成本。
没想到因为定价方式改变，导致了客群变化。来的人饭量更大了，这些饭量大的人也吃得更多了。
最终赔掉了裤子。
这个影响， 被叫做“逆向选择”。
你看清楚了现在有AB两类用户，于是，针对当下的两类用户推出了新产品。但是你推出的产品，反过来影响了用户的选择，导致A变多了、B变少了，改变了用户的结构，影响了本来预计的动作效果。这就是“逆向选择”。
在你推出任何产品时，都会受到逆向选择的影响——觉得划算的用户，才会更多购买，觉得不划算的用户，就不会再来。
比如，购买意外险的用户，意外死亡的概率会更高。
因为觉得自己有可能发生意外的用户，才更有可能购买意外险。
所以，你要是按照正常人群的意外发生概率，来预估会赔付多少人，最后一定会赔钱。
所以说，每个经营动作背后的影响都是复杂的。
准确选择经营动作的前提，是能否看到一个动作全部的影响。
忽视关键影响，是导致错误经营选择的主要原因！
02
优 秀的经营者会怎么决策？
总的来说，区分优秀经营者与一般经营者的一个关键因素是——
是否“先看到一个动作全面的影响，再做出选择”。
通常任何一个动作的影响，会分成两个维度：
影响有“长期”和“短期”，也有“收益”和“成本”。
常常的决策错误，会发生在——我们盯着一个象限，打算做某一个动作，结果忽视了另外三个象限，最终掉到了坑里。
老老实实列出每个选择可能产生的所有影响，决策会稳妥很多。
经营者逐渐成熟的过程，就是能看到越来越多影响的存在。
我们说的“认知”，很多时候就是“知道这个动作，原来会在另一个地方产生这样的影响”。
我们寻求的“框架”，很多时候框定的就是一类动作的影响范围。这些影响范围，就是选择动作时，需要考量的边界。
做出经营决策时，最容易被忽视的影响是什么呢？
第一， 以成本为目标时，忽视收益，于是降低了成本，但是产生了更大的业务伤害。
比如某健身品牌，为了降低成本，去掉了“前台”。
的确，成本低了。
但是没有服务人员辅助新手选课，新手可能选了太难的课，初次体验就受挫；没有前台接待，新手突然进入了一个周围都是老学员的环境，感觉自己这也不知道、那也不知道，又会容易流失；更何况，健身总是难以坚持的，有人定期催一催，才能鼓励学员更好坚持、更多消费。
降低了成本，但也更大程度上降低了业务效果。
第二， 以收益为目标时，忽视成本。于是成本超支。
大多数企业扩张时——比如餐馆开分店，常常会忽视管理成本的增加、需要的固定投资、管理者的精力分散，于是扩张时消耗了超出预计的资源，导致了企业的崩塌。
第三， 以短期为目标时，忽视长期。
只看眼前的动作，忽视能力建设，于是越做成本越高。
在追求规模时，忽视品牌，于是获客越来越难。
只看订单，忽视了用户的感受，最后坑走用户——比如做生鲜电商，如果用户会高频购买，那么售后增加的成本需要和用户留存的价值，放在一起仔细计算，才能知道到底该不该有售后。
第四， 以长期为目标时，忽视了资源与风险。
明明在做“长期主义”“正确的事”，但是，不知不觉耗尽了资金。
本来在等着长期回报，但是忽视了形式突变的风险，于是死于环境变化，并没能等到长期投入变成业务收益的那一天。
比如，销售团队过度承诺，该不该管？
过度承诺，看起来是不好的事儿——它会抬高用户期望，最终用户实际使用后，发现期望落空，会抱怨重重、影响复购。
但是，并不是所有产品的复购都有价值，如果你的产品做的就是一锤子买卖，虽然过度承诺看起来不道德，但却是最符合商业利益的选择。
如果你的企业正处在资源耗尽的边缘，过度承诺有可能会伤害品牌，但是品牌是长期的，当资源即将耗尽时，哪怕伤害了品牌，也应该先不遗余力拿下眼下的订单，先拿到资源才有以后的事儿。
当你能看到全面的影响时，你才能理解，所有动作都既有成本、也有收益。
很少存在只有“成本”的成本问题。
也很少存在只有“收益”的收益问题。
一切问题，都是成本与收益的平衡问题。如何不断提高收益与成本的性价比，就是“效率”。
所以，每个动作，要不要做，本质上是个综合了所有影响之后的效率问题。
这是我们的第一个经营原则：
高效经营的7个原则-原则一： 一切问题，都是效率问题。
03
怎样才能让自己能看到全部的影响呢？
我们说随着经历，人的认知会提升、经验会增长。
其实主要增长的就是对两个认识的积累： 一是“可能性”，二是“相关性”。
“可能性”是我们见过更多的做法，知道更多可能有效的做法。于是，在面对一个陌生问题时，总能比别人想到更多、更有效的办法。
“相关性”是我们见过更多的“做了之后的效果”，于是越来越多的意识到“原来这个动作会对另一件事产生影响”。
“可能性”与“相关性”才是积累业务经验时，最应该积累的东西。
通过对“可能性”的积累，提升了我们的创造力。
而对“相关性”的积累，最终会提升我们的判断力。
如果你希望自己能够看到每个动作更全面的影响，你可以做下面几件事：
第一， 有意的从过去的经验、过往的经历中，搜集“相关性”。
有意搜集、有意总结，将会帮助你大大提升对事物影响范围的理解。
你可以观察每个动作会产生的影响，不断总结、不断问自己“为什么”。
日积月累，量变会引发质变。
比如： 我也是在做业务的过程中，才 发现“ 对 于 大 多 数 产品， 要谨慎 降价” 。 因为 降价后 带来的 用户， 并 不等同于 降价前的用 户。 这些 对 价格更敏感的用户 ，哪怕为你此刻带来了增量，未来却很难从他们身上挣到钱。
比如：在不同的时机出现在用户面前，转化率会大大不同——用户在打游戏时，并不喜欢处理严肃话题。每个产品，要想提高转化率，除了做活动、改流程，首先要选择的，其实是出现在用户面前的时机。
第二， 借助框架，梳理相关性。
如果只靠自己积累经验提高决策质量，一是慢，未必来得及解决眼下的问题；二是很多被影响的对象，我们可能都没有意识到他的存在——比如，当你在思考当下的订单时，可能都没有意识到“品牌”的存在，也就更无法观察到获取订单的动作会对品牌产生的影响。
最有效的方法，是借助框架，针对自己的业务，建立一个思考业务的“结构”，将业务的相关要素们用结构组织起来——使得本来无比开放的业务决策，可以被限定在一个更小的范围内，产生的影响也更容易被整理和判断。
在下周的文章中，我会分享给大家一个判断“大多数业务动作影响”的通用框架。
第三， 多看书。
书籍里常常在写的，就是事物之间的“相关性”，很多书籍在论述的，就是A与B有关联，你改变了A，会影响到B。
比如：《创新者的窘境》全书在论述的，就是企业现有的“价值网络”会影响创新——企业有现在服务得最好的客户、合作最成熟的供应商，这些构成了企业的价值网络。正常情况下，企业的每个动作，凡是服务于现有价值网络的，会更容易拿到好的结果。而一旦想要超出现有价值网络创新，更难拿到好的结果，相比之下，也就更难得到企业内的资源支持。
只不过，在读书时，有时书里描述的关联，会不符合我们过往的经验和直觉——先不要排斥——比起“不相信”，对于经营者，更好的态度是先“宁可信其有”。先假定书里描述的相关性是存在的，以此为前提去思考每个动作，慢慢自己的认知才会越来越全面。
04
最后
每个动作，都有其影响。
错误决策，常常来自于决策时只盯着某一方面影响，而忽视了其他影响。
优秀的决策者，就是那些能看到更多影响的人。
在商业决策中，我们面对每一个选择，同时需要考虑的是长期、短期，成本、收益，这四个维度。
而错误的经营决策，常常来自于我们在决策时，只盯着一个象限，忽视了其他象限。
有意让自己多去看其他象限，这是业务经营者和一切决策者进步的过程。
在现实中，每一个动作的影响，常常是既有短期也有长期，既有成本也有收益的。
每个决策，要考虑的，都是综合了成本与收益之后的“效率”。
因此，才有了我们“高效经营的7个原则”中的第一个原则——
原则一：一切问题，都是效率问题。
这是“高效经营的7个原则”系列连载的第二篇。
下周的连载中，会介绍“如何借助一个通用的业务结构，判断业务动作的影响”。
最后 ，如果你是创业者，或者大厂、小厂的业务负责人，欢迎加入我们的免费社群。
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