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王小卤创始人王雄:当网红不是坏事

本报记者郑淯心北京报道“所有消费品都值得重做一遍。”新消费创始人一度奉雕爷的这句话为圣经,重做甚至改造着消费行业。但实际上,越来越多的新消费品牌消失了。

2020年疫情初始时,新消费品牌还一路高歌猛进。到2021年上半年,投资人仍真金白银砸向新消费。但到了2022年,形势急转直下,不少明星新消费项目降估值、裁员、产品曝出食安问题。不禁让人反思:新消费品牌的未来在哪?现阶段应该如何做好新消费品牌?

王小卤创始人兼CEO王雄认为,品牌做得久比品牌做得大重要很多。国际调研机构欧睿对虎皮凤爪赛道的市场全局调研显示,王小卤“连续三年全国虎皮凤爪销售额第一”。自2019年初推出虎皮凤爪到2021年底,王小卤仅虎皮凤爪这一款产品的年销售额就已超过7亿元,复购率超30%。虎皮凤爪和王小卤,已经在消费者心中实现了一定连接。

王雄自评,王小卤目前是一个介于网红品牌和大品牌之间的品牌,在《梦华录》、《幸福到万家》、《沉香如屑》等多部热播剧中,都能看到王小卤的广告。他认为,网红品牌的标签仍对王小卤有助力,走向线下,超市把王小卤放在网红专区,线上流量也会带来一定的线下流量。所以,他觉得当网红不是坏事。

零食领域已经跑出诸多上市公司,如三只松鼠、良品铺子、盐津铺子、来伊份等;卤味赛道更是有绝味、周黑鸭等。在这样一个成熟的赛道中,王小卤以虎皮凤爪这个单品,让投资人看到“所有消费品仍值得再做一次”。

而打造爆品后,爆品能火多久,下一个爆品又是什么?7月20日,王雄接受经济观察报记者专访时表示,新消费品牌应该克制,虎皮凤爪离天花板还很远,做好虎皮凤爪的市场渗透后,再去寻找第二曲线。

对话:

第一阶段像老干妈

经济观察报:为什么虎皮凤爪这个单品能够成功?

王雄:虎皮凤爪是个好的品类,食用过程具有操作感,这种深度的参与感能带来放松的感觉。加上凤爪饱腹感不强,像小龙虾、瓜子等爆款零食品类,都具有类似的底层逻辑。

经济观察报:为什么王小卤的其他产品和虎皮凤爪有一定距离?

王雄:王小卤是大单品策略,在虎皮凤爪上一直投入资源推广,但其他单品没有,其他产品就靠品牌溢出的自然流量去销售。在公司目前的发展阶段,我们还是聚焦虎皮凤爪这个大单品去发力。

我认为凤爪是有中国传统味觉记忆的,不存在消费周期的问题。虎皮凤爪的上限很高,单品的市场规模上限应该30亿元-50亿元。

在远没有到这个上限时,我们还是应该坚持品牌和产品定位,集中资源、精力去持续强化消费者认知。通过凤爪这个品类先建设好渠道网络、供应链,建立稳定的品牌心智后,我们接下来再去寻找第二曲线甚至第三曲线。

经济观察报:推什么不推什么产品,王小卤的决定机制是怎样的?

王雄:王小卤有一个千人测评团,是仿照真实用户结构组成的测评团。达到单次测70%的测试用户明确选择愿意购买,产品才能上新。过往,行业里的产品上新都是内部测评决定。这种外部测评决定的机制,对产品研发团队提出了高要求,也让他们感到有意思、有挑战性。

我们内部还有产品末位淘汰机制,复购率最差的就会被淘汰。复购率取决于用户,这也导向王小卤在卖的产品,都是经过消费者筛选的。包括最开始做的猪蹄,虽然很难做大,但是我们看到复购率数据还是不错的,目前也还在售卖。

经济观察报:王小卤的发展策略更像是老干妈还是三只松鼠?

王雄:老干妈是产品品牌。我们现在就是产品品牌,我们的第一阶段像老干妈。三只松鼠有阶段性成长红利,更像是一个渠道品牌、平台品牌,有很多SKU。目前,王小卤整体SKU会控制在10个以内。

好战略的对面也是好战略。作为公司要做取舍,这并不意味着对方的不是好战略。就像是爬山时会有很多路,有人选择一条更垂直、更陡峭的路,但恐高症的人去不了。有人选择平缓的路,但比较慢,不代表这条路就比另一条路更好,你的战略对面也是一条非常清晰的战略,才能证明你是清晰的战略。

并且,我们自建工厂,在宿迁已经建好了一个中型工厂,定位于天猫平台的快反供应链平台以及王小卤的研发创新科技中心,产能在2亿元左右,研发的人全在这里。目前,我们和合作伙伴还在靖江筹建一个新工厂,完成后产能达到20亿元。

经济观察报:第一阶段像老干妈,下一个阶段呢?

王雄:我最近把王小卤的增长飞轮画出来了。好产品通过品牌、渠道创造更多收入,更多收入带来更多利润,利润分配到研发、品牌,研发带来更多好产品,品牌、渠道双向赋能,带来更多收入以及更多利润。

今年,我们加大了研发投入,未来希望的研发费用投入能到5%。但这不是说把所有利润都给好产品,我们还是要建设渠道、品牌。大多数公司利润的流向可能是分红,但我们这几年所有的利润都用来建渠道、建品牌和建团队了。

经济观察报:为什么现在新消费品牌都走到了自建工厂这一步?

王雄:最后的决胜在供应链。你要提供更好的产品,必须有自有的供应链配合、更好的品控以及更高质量的人才。

不设增长目标

经济观察报:今年的发展目标是什么?

王雄:我们不会设置过高的压力,目前是先做正确的事。我会思考“因果关系”:发展思路是不是明确、产品够不够好、渠道够不够强、人才密度够不够等。这些“因”是我关注的,管理好这些“因”,自然会带来好的“果”。

我们其实有两个目的,一是研究如何成为国民卤味零食品牌,二是成为一个美好组织,让高密度的人才,在舒服的工作环境中,在奋斗者为本的激励机制下,获得自发成长、取得好的成果。这样一个美好组织,反过来也会赋能品牌增长。

经济观察报:新消费品牌前赴后继,有的企业觉得长期活下去或者未来的出路就是做大,你觉得追求规模是新消费品牌的出路么?

王雄:我不完全认为,做大是唯一的出路。过去几年,我们有快速发展公司的机会,不管是通过融资还是其他各种方式。但伴随“大”而来的另一面是脆弱:企业的供应链不够扎实,产品不够差异化,渠道的搭建也很脆弱,反而容易崩掉。

做长可能比做大更好,我希望做成一家五十年后还在的公司。生存五十年,重力会拉扯你。所以在这个过程中,你必须喊出做大的向往,但又不能痴迷做大,要在感性和理性间找到平衡。

商业竞争很残酷,不进则退。我曾问过很多消费品投资人:能不能接受20年、每年只有20%的增长?很多人不能接受,但我能。连续20年每年增长20%,公司已经达到100亿元的规模。

巴菲特说:“赚钱其实很简单,但没有人愿意慢慢变富。”活得长很重要,每年适度留点冗余,增长10-20个点。这个增长幅度下,团队有机会去解决过程当中的问题,大家一直是相对舒服的状态。这也是我个人非常理想的状态。

经济观察报:实际上,王小卤在过去两年并不是10%-20%的幅度在增长。

王雄:完全不是,但我没有刻意设置目标。做到2亿的那一年,我定的目标是6000万元。但当时有超级主播说我要你的产品,我说不给你,因为我只做6000万元,这也不可能。有红利的时候要顺其自然。

做到2亿后,我们就定下目标,下一年能不能做到7亿。原因非常简单,我们做到2亿那年的最后一个月,已经做到四五千万元,乘以12个月就是5亿-6亿。我们没有定很高的目标,确切地说,去年如果狠一点、猛一点,肯定不只做七八个亿。是我把这件事情拉慢的,但我认为这种慢非常有价值,让我有时间去成长,团队有机会把渠道慢慢搭起来,供应链慢慢去适配,才有机会今年继续涨。

在一个长坡厚雪的赛道里,要特别克制,不乱拓品,不多招人,我们一直卡人效。我们多融钱,然后把钱换成快速的增长。到现在为止,我们没有花投资人的一分钱,全在账上。每一分钱我都需要认认真真对待,投资人也很放心。目前,我们的投资人也都是长期主义,认可消费品要慢慢做。

经济观察报:有人说消费品尤其是食品,没有竞争壁垒,您怎么看?

王雄:以饮用水为例,水的差异性可能是最小的,但还是做出农夫山泉、百岁山这些大品牌。消费品还是有护城河的。

王小卤有一个护城河三角模型:好产品、深渠道、强品牌。产品层面,我们在原料、口味、工艺、体验上都努力做到最好。渠道层面,我们现在线下网店已经铺到约8万个,线下销售占比近70%。品牌层面,我们通过大剧投放、产品外观、品牌故事短片等,持续强化差异化的品牌形象和品牌认知。从长期主义视角出发,把这三方面都做到最好就是我们的护城河。

做一家持续打胜仗的公司

经济观察报:这是你第一次创业,从零打造出爆品到下一发展阶段,底层逻辑有没有变化和迭代?

王雄:我最近在研究贝索斯,他抓住了人性当中不变的东西:消费者需要一个渠道,买到更便宜的东西,有足够多的商品。这是最本质的东西。

我思考的是卖零食,什么东西不变?用户喜欢吃好吃的东西不变;在货架上要有更高陈列位不变;包装做得比别人更显眼不变;点击率比别人高不变;团队如果让更多牛人进来,公司更牛不变。把钱发给为公司做贡献的人,会让公司更公平,这件事不变。那么多不变的东西坚持做好之后,这家公司就会合情合理地增长。

经济观察报:现在你做战略决策,有人能提出反对意见么?

王雄:有机制,但目前还没有太多人能提出有效的反对意见。我们在管理例会设置了“假设你是CEO”的环节,前两周还有挺多可讲的,两周后就没了。

公司在战略层面其实相对清晰,我会讲清楚为什么要做这个战略,原因是什么,底层逻辑是什么,来自哪等等。我讲明白后,大家可以挑战,但他们最后发现这件事情如果已经被拆到底层,就没什么可挑战的。

但这不是一家公司最好的样子。最好公司的战略能够来自中高层,管理层就能自然地蕴化出来。老板一直打胜仗,有一天他大意了,但没有制衡的机制,这是最容易出的问题。

我需要保证,有人和我意见不一致时能够通畅地到达我这里。我不希望成为一个自吹自擂的人,做决策前会说清楚为什么这么干,然后先做实验,数据跑出来验证我的判断后,才按这个决策去做。

经济观察报:怎么建立一直打胜仗的机制?

王雄:通过提升人才密度。我希望公司所有人都能成长,从中层成长出更多高层,从高层甚至变成合伙人。如果公司一直给机会训练,他们一定能成长起来。

最牛的公司不是靠创始人做战略。宝洁这样优秀的公司有一套明确做战略的方法论。华为也从IBM引入很多东西,包括怎么做战略,怎么做关键节点控制。战略不是玄学,组织文化可能是玄学,但文化也有方法,我是一定要探到方法论的人。

经济观察报:组织文化的方法论是什么?

王雄:我从Netflix学到要控制业务复杂度、提升人才密度率、文化必须变成流程和机制。一个公司的价值观是靠谁被提拔、谁被奖励以及谁被开除表现出来的,是靠公司拥有什么分配机制和流程决定的。

机制对应的是文化。我们追求产品主义,就要做用户测试模型。我们追求人才高密度,就要有培养方式。真正的快乐是跟这家公司一起打胜仗,一起成长,这是最底层的快乐。

我们要做一家一直打胜仗的公司,不打大胜仗,但不能打败仗,这样士气才能一直高涨,我们才能做对更多事情。

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