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穆胜:战略和组织的28条最新认知

论认知

观点1:当我们所有人对某个问题的答案一致时,要么是因为这个问题太过简单,要么是因为我们的思考太过浅薄。

观点2:大企业家的格局是六个字——“看得见,我认了”。“看得见”是格局大,能发现行业和组织的终局,不会把一个系统简化为一个局部,不会头疼医头脚疼医脚;“我认了”是敢投入,不会在树立目标之后在资源投入上犹犹豫豫、反反复复,他们很清楚投入后有失败的可能,但他们看的是概率,不投则永远没有可能。其实,没有“我认了”,本质上还是因为没有“看得见”,即没有认知水平,不相信自己的认知。

观点3:如果说地方政府搞经济就是“拉投资”,如果说做企业就是“搞销售”,那这种认知就是非常浅薄的。你拉来投资,还得有个健康的经济系统让人家能活下来吧;你要搞销售,也肯定不是通过销售一个环节就能实现的吧。把一个系统简化为一个环节的人,就是认知不足,格局小了。

观点4:使命、愿景、价值观都是从战略的基础上总结出来的。 战略在先,企业文化在后。

观点5:成功为成功者带上了眼罩,缺乏对市场的敬畏和自身的谦卑、“老子天下第一”的心态是企业家失败的最大原因。

观点6:通常情况下,战略都是在追求相对优势的放大,不太可能“无中生有”、“点石成金”,更不可能脱离组织能力的加持。那些希望从战略上出奇制胜的人,某种程度上都是机会主义者,真正的大家, 追求“通盘无妙手”的境界。

论战略

观点7:我认为, 战略可以归纳为“取舍、缓急和轻重”,也就是“做什么,不做什么”“先做什么,后做什么”“重做什么,轻做什么”。

观点8:战略是在资源有限、时间有限、竞对给出的空间有限的情况下,寻找一个有限目标,投入资源,打穿打透。

观点9:战略本身的意义不在于选择,而在于放弃。因为“选择”人人都要,而“放弃”人人不舍。

观点10:企业的业务分为利润池和增长引擎,利润池赚“钱”,增长引擎赚“战略收益”。 关于“战略收益”,最精准的描述就是——今天没赚钱的,明天要能赚钱;这里没赚钱的,那里要能赚钱。

观点11:什么是核心业绩? 核心业绩是企业通过核心能力在满足客户的核心需求后的结果。以您(某位女学员)维系夫妻感情作为目的,老公何时回家这是宽口径业绩,为老公做饭这是非核心业绩,夫妻之间的情感交流才是核心业绩。所以,您要关注的应该是夫妻之间感情交流的质量如何,是不是话越说越少了、越来越形式化了?而不是关注我为他做了几顿饭,因为这个事情王兴(指美团外卖)也可以做。所以,宽口径业绩只是一个结果,非核心业务只是泡沫,我们要关注的是核心能力的变现。

观点12:什么是核心客户?所有买得起爱马仕的人,都可能是爱马仕的客户;但不是所有买得起爱马仕的人,都是爱马仕的核心客户。真正认同爱马仕文化的,才把爱马仕看做刚需,他们才是爱马仕的核心客户。企业应该把核心客户作为灯塔,这并不是说不做其他客户了,如果其他客户要买单,那我们就欢迎,不买,我们也佛系。 企业资源有限,越是聚焦核心客群,越能让定位清晰,越能让这座灯塔照耀周边。反之,如果每类客群都关注,那最后的结果就是自己越来越平庸,没了灯塔,就是“打混战”。

论组织

观点13:战略和业务策略都应该在组织上完成闭环,没有在组织上落地的战略和业务策略毫无诚意,仅仅是一个口号而已。

观点14:企业组织设计混乱的结果是,没有明确对“大将”的具体要求,没办法对其进行强考核。于是,大将们完全可以“ 低水平相互倚靠”,对自己的拙劣表现视而不见,竭力主张自己的“可取之处”。进一步看,他们之间会拉帮结派,相互打掩护,形成小团体来对抗老板。

观点15:员工之间抱团的最好信号就是“骂老板”,一骂老板,民间组织的凝聚力就上来了。企业做得再好,也总能被挑出点毛病来;就算是没毛病,从员工的角度来审视,也可以找点毛病出来。哪个企业都是如此,老板心态要好。

观点16:老板可以在市值、经营、财务规划上天马行空,但组织是检验这些规划能否落地的最佳试金石。最怕就是在组织环节不能闭环,组织的资源和能力不能支持企业的野心,但老板还要强行上情怀,提倡“死磕到底”。

观点17:OD(Organization Development,人力资源中的组织开发岗)为什么这么贵?因为OD的工作范畴级别太高,一般能量的HR做不了。一个明显的悖论是,必须要拥有HRD、HRVP的能力,才能做好OD,而一旦我到了HRD、HRVP的职位上,我又凭什么冒险去做OD?

观点18:OD的职能有两类: 一是“明线”的组织设计,也就是把企业的商业模式“翻译”成业务流程,把业务流程“翻译”为组织结构,把组织结构“翻译”为岗位设计; 二是“暗线”的组织设计,也就是要明确企业的人才阵型,找出3个左右的核心人才仓,明确他们的攻守理念、人才站位和配合机制。

观点19:把企业想象成一个装有组织能力的黑箱。组织能力强,黑箱成为放大器,小资源投入带来大回报;组织能力弱,黑箱成为衰减器,大资源投入换来小回报。

观点20:企业对一个行业的深度认知,体现为精心设计的分工系统,这本身就是企业核心竞争力的体现。

观点21:所有中后台部门都会主张自己的定位是“严守规范”而非“输送资源”,因为人性趋利避害,这样的定位更没风险,还能增加自己的官威。其实, 严守规范标准是“红线指标”,输送资源是“主干指标”,我们要的是他们在“严守规范”的前提下为前台提供高效的“资源输送”。

论人力资源

观点22:人力资源部门把自己定位为后勤职能是极其错误的,他们的使命是推动经营,按照这个理念,必须要思考如何压制竞对。我们提醒各企业的人力资源部门,应尽快建立针对竞对的情报系统。

观点23:用好“空降兵”的前提是,老板要想清楚自己要什么。要做到这一点,就应该通过组织设计,明确分工边界和赛道标准,形成对空降兵的具体要求。那种以“授权”为由,让空降兵自己在一个领域发挥的模式,只有极小概率获得成功。老板采用这种“授权”,本质上并不是因为自己的胸怀大,而是为了回避对于某一领域的思考。

观点24:战略就是“选边”,人力资源战略也是如此。但进行人力资源战略选择后,不代表战略选择之外的事情就不做。我们要明白, “战略”是投入庞大资源和精力来“爆破式”地做,而“职能”是投入日常资源和精力来“维持性”地做。

观点25:现在我们观察到一种趋势,财务部门开始主导人效管理。客观讲,让财务部算人效这件事并没有大错,但不让人力资源部门算人效肯定是错的。

观点26:经过我们的研究发现,A股上市公司中带互联网属性的公司,其人效每变动1个单位,财效就会同向变动4.33个单位。

观点27:HR应以人效为中心,主张经营价值,只有找到撬动经营的支点,对业务的理解才会更深入,对队伍建设和职能运用的思路也才会更加犀利。

观点28:一个企业走向“匪帮组织”的典型标志是,员工认为钱不是公司和老板发给自己的,而是自己大哥(部门长)发给自己的。

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