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双碳产品研讨会:一个职场小常识

本文作者在参加了一个产品研讨会后,从中感受到了一些启发,分享了其中对产品设计和职场提升有参考价值的心得,希望能给你带来帮助。

抓大放小,不要着急下结论 。

昨天镜同学应邀参加了一个关于“双碳”的产品研讨会,专家云集,所以收获满满,我觉得有些启发对产品设计和职场提升都有不错的参考价值,分享给大家。

先简单介绍一下背景:

我有一个产品朋友,他自己开了一个公司,他们主要在做企业的安全管理产品,其中,也有涉及到能源管理;而某设计院(国企)主要从事双碳政策的学术研究,也顺带输出一些管理体系和知识方案。

这家设计院就想为自己的成果寻找一个产品载体,和我这个朋友沟通几次后觉得价值理念很匹配,双方想深度合作,便在设计院组织了一个产品研讨会,各自派出团队精英参与讨论。

镜同学被朋友拉着去学习,除了再一次品尝了国企的饭堂美味之外,新学到的知识、感受到的启发也着实不少,汤师爷和县长老爷们是了解我的,咱来峡谷森林只为三件事: 分享、分享、还是分享 。

假装把几个与产品设计和职场晋升的案例做成子弹,装枪上膛,召唤师们,下面让子弹飞一会儿吧。

01 准备意识和清单思维

关于准备意识和清单思维这个话题,老读者应该清楚,镜同学分享过很多次,这里绝非炒冷饭,再次强调是因为我发现很多人并没有这个意识,或者经验并没有系统化,以至于严重低估了这个原本确定性的红利。

对于陌生领域或者重要的会议,尤其需要提前准备,因为,如果准备不充分很容易手足无措,甚至沟通无法保证基本的同频共振,以至于犯一些基础的常识错误,这会对你的专家效应带来极大伤害。

而专家效应对于第一印象又极为重要,我以前公司流传一个故事:

某产品经理第一次参加客户现场会,没有提前彩排,结果漏洞百出,最过分的是PPT里引用的图片竟然是客户竞争对手的。

当时,客户一脸懵逼,据说对方老板扭头黑着脸就走了,估计一是感觉太浪费时间了,二是觉得我们不够专业,也不够尊重他们。

再举个正面例子:上周一我告诉一个产品经理,周四可能安排他去某化工企业做需求调研,让他提前准备下,大概周二下午,他使用Markdown做了一个简单的计划方案。

我一看,计划准备的还挺充分,结构也很清晰,比如,主要包括: 需求讨论的功能清单、使用演示系统的账号密码、可能讨论的议题、待办清单(名片、宣传页、U盘)、需要提前内部沟通的问题 ,等等事项。

并且还提前约了我的时间,针对他不清楚的问题进行了沟通确认,事实上,我们周四的汇报非常成功,我深知这与我们精心准备密不可分。

正是因为我十分清楚“准备意识”和“清单思维”的巨大作用,我才在团队里“强制”大家必须做清单工作计划,逐步养成这样的习惯。

比如,这次参加双碳研讨会,虽然只是义务帮忙,我还是做了不少工作,列了问题清单,也读了好几篇行业研报,看了几个B站科普视频,后来在沟通时我明显能感受到对方的认同感。

说到这里,想起上周有个产品同学私信我,询问做好需求调研最重要的方法是什么,我提到的第一点就是“ 清单思维 ”。

02 不要急于下结论

生活中的常识,往往是,说到比做到更容易, 强调多做 。

职场中的法则,往往是,多听比多说更重要, 强调少说 。

老话说得好, 开口前,你是话语的主人,开口后,你是话语的奴隶 。

当然,这并非厚黑学,而是很多时候,我们的对外表达一定要经过深思熟虑,不要急于下结论。

昨天,双方在交流讨论产品落地方向时,衍生出两个话题,有个A专家说,一定要做多行业的平台解决方案,还列举了不少论点;之后,有另一个B专家谈了自己的看法,他认为落地时还是先要聚焦在某一细分领域内,毕竟我们做的是市场应用类的产品。

结果,这个B专家还没说完就被A专家打断,A专家开始反驳,强调我们要做就得做多行业平台性的,单独做某个细分领域没有任何意义,诸如云云。

老实说,我其实倾向于B专家,A专家提的可以作为顶层规划,具有长期性,B专家的更具落地性,毕竟要做的市场化的应用,需要有个小范围的试验田,这样成本、风险均更可控,正在考虑怎么反驳A时,对方大领导则果断制止了A专家的争论:

不好意思,李总,打断你一下,咱们今天是方向性的讨论会,要鼓励多讨论,你和B专家提的是不同的技术路线, 现在讨论对错还太早,也没有意义,我觉得咱们一定不要着急下结论,先要充分讨论 ,具体采用哪种技术路线还不一定,但我们一定要尽可能多地去收集信息。

我瞬间觉得高屋建瓴,一语中的,脑中回想了一下,很多时候的项目失败往往都是因为讨论不充分所致,而讨论不充分总有几次是因为领导不让说话,你不妨也试着回想下你的产品经历。

我还想到了《大明王朝1566》这部神剧,在第一集的御前会议上,严世蕃疯狂语言输出,不光自己表达,还不让别人说话,甚至直接说高拱、张居正是钦天监周云逸的后台,而严嵩始终不发言,在对嘉靖帝察言观色后,最后说了两句话,一句是对自己的儿子严世蕃说的: 御前会议要让人说话;一句是对嘉靖帝说的:这里没有周云逸的后台 。

事实上,不要先说话,让别人先说,这就是后发制人的典范,也是深思熟虑的结果,建议大家可以看看这部神剧,对职场生存启发不少。

三年前,我参加一个报业的沟通会,某国企领导讲了一句话:我们要在发展中解决问题,我受益匪浅,甚至写了一篇感想:你会先写PRD,还是先画原型?

这次,镜同学又学习到一个朴素的道理: 不要轻易下结论 。

大道至简,朴素往往就是生存法则,试着回想下你犯过的职场错误,也许很多都是急于表达所致,所以: 不要急于下结论,不要未经思考就表达,不要说话,因为未成熟的思考往往只是低阶的想法,就像《三体》中高阶文明向低阶智慧发出的警告:不要回答,不要回答,不要回答 。

03 方向性会议,不讨论具体细节

昨天在讨论产品方向时,大家不自觉的就深入了,比如,双碳政策下,设计院这块的客户群体目前有四个领域方向:社区、楼宇、企业、园区,每个业务领域有不同的场景需求。

很快我们就不聚焦了,开始讨论业务场景细节,问题不断蔓延发散,于是,大领导又匆忙给会议定调:方向性问题,不讨论具体细节。

我们需要讨论哪些呢?

①平台的战略定位

只讨论指导方针型的,技术路线可以畅所欲言,但不去深入具体细节,我们先紧盯市场、紧盯趋势,做市场应用型的产品,说白了要能挣钱。

②双方的合作模式

我特别认同这个国企领导的提法,我们双方合作是优势互补,他们的优势是学术性的积累,比如,他们对碳排放的计量公式和管理体系有深厚的研究积累;我们的优势是IT互联网技术和行业实践经验。

但,他们不会去做IT的实践,我们也不会去做学术性的研究,目的是优势互补,包括双方交流了解,都是为了低门槛的高效沟通, 了解不是为了知道如何去做,而是为了更好配合 。

③决策机制

针对我们需要沟通的问题,我们需要建立一个决策机制,这样便于高效作出科学的决策。

事实上,产品经理需要组织评审会,也时常参加各种沟通会,相信大多数产品同学应该都有这样的经历: 开会被拖堂,问题不聚焦 。

你一言,我一语,人本来就是发散思维,在加上各自岗位立场不一样,很容易就偏离主题。

昨天的会议内容还很多,比如,还有提到“碳资产”这个概念,有对国外“碳管理”产品的竞品分析(江湖一直传言,国内产品经理离开竞品不会做产品),有“抽取共性内容”的思考,有预测性产品设计的价值讨论,诸如等等,篇幅限制,就不一一在此列举,更多内容也会在峡谷产品群里分享讨论。

希望,这几点产品思考对你有启发,还特别想说一句话,这个会议也让镜同学再次意识到国企领导的水平,绝不是江湖传言的啥都不懂,如果有人再跟你这样评论时,切记:

不要着急下结论。

专栏作家

产品大峡谷,公众号:产品大峡谷,人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理,供应链物流与金融领域,擅长需求设计、业务指导、商业观察等。

本文由@公众号:产品大峡谷 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议。

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