根据我多年的管理经验， 遇到事情只会发脾气的管理者，最没本事。 怎么理解？
德鲁克曾说过， 管理的本质是激发人的善意。 然而，没有善意是靠愤怒激发出来的。 愤怒只会加深偏见，发脾气只能带来对抗。
看到这里，你肯定会说：“我也是普通人啊，有喜怒哀乐。 难道因为做管理，就不能生气了吗？ 那不就成老好人了吗？还怎么带团队？”
澄清一下，不是说你不能发脾气，而是说你不能只会发脾气。 你可以把生气当成辅助管理的手段，但不能把它当成打压团队的方式。 什么意思？下面用案例具体讲。
为什么有的管理者，遇事只会发脾气？
粉丝小李跟我说，自己很怕跟领导沟通，因为领导脾气大，遇事跟炸药桶一样，一点就着。
小李有时候想主动沟通，也想给解决方案，但上级总是暴走的状态。小李就不敢靠近，想着多一事不如少一事。但工作上接触很多，问我怎么办。
比如项目开始前，小李对和同事的协同分工有疑问，就去问领导。
小李问：“领导，关于A项目中我和小赵的分工问题，有不清楚的地方，我想最终确认一下。” 领导：“我很忙，你要先跟我约时间，半小时后找我。”
半小时后，小李问：“领导，你现在有空了吗？我想再次确认下和小赵的分工……”领导打断：“启动会没说吗？你没有听吗？你不知道自己是干什么的吗？这种问题不要再问我。”
小李没办法，为了提高效率，就把之前分工存疑的工作自己做了。项目执行中，刚好是这部分出了问题，领导突然来找B质问：
“这个是你负责的吗？做之前怎么不问我？现在出了问题谁负责？”小李说：“我之前问你了，你当时让我不要再问了。”
领导：“我不让你问，你就不来问？分不清事情的轻重缓急吗？做事之前不知道先确认吗？”小李说：“我执行之前给你发消息了，你没回复我。”领导：“我每天事情很多会忘记，你不会来提醒吗？自己做不到位，就会找借口。”
项目结束后，和团队复盘目标没有完成的原因。
小李说：“这次售卖目标没完成，和平台的规则有关，另外最近大家都在关注另一件事……”领导打断他：“不会思考的人，才只找借口。为什么别人能完成，你完不成？我不听借口，你怎么证明你的结论？我要看数据！”
领导的话，听起来是不是很合理？数据的确不会骗人，但如果双方看待数据的维度不一样，得出的结论也会有差异。
小李有苦难言，因为在项目的整个执行过程中，领导没有追过过程，自己遇到问题求助时，领导也拒绝帮忙，说什么信息都给了，剩下的让他自己想办法。
项目KPI层面，也只是给了目标，没有明确评价的维度和标准，问就是小李没有挑战自己的状态。
领导认为任务传达后，自己的工作就完成了，达不成目标就是员工执行的问题，只要员工提出异议就发脾气……
管理者为什么会这样呢？因为他不具备管理者的基础职业素养。怎么理解？从三个方面来看：
第一，在想法上，把管理当作展示能力和权威的手段。
对自己、对员工有双重标准，根本不在意员工的感受和想法。所以，在员工找他时，只会不耐烦，通过发脾气展示自己所谓的权威。
这样的人， 本质上精致的利己主义者，他需要协助会对你道德绑架，你需要协助他根本不会在意。
第二，心态上，遇到事情时只想着甩锅、推卸责任。
这个就很好理解，员工出现任何问题，跟他无关。有什么功劳，都离不开他的协调。
我之前开掉一个这样的管理者，他每天下班到点就走，但我发现他的员工每天愁眉苦脸，都住在公司了。
一问才知道，员工不知道怎么做，问他，他也不管，眼看时间紧张，只好住在公司。最后出成果了，他在汇报的时候说都是自己的功劳。
第三，行动上，不辅导员工。
员工遇到问题，不知道怎么做，管理者不辅导也不管，只会要结果。如果没结果或者没达到他的预期，就会去苛责员工。
我之前说过， 好的管理者是“一将功成万骨枯”，难免有犯错的时候。但这二者的区别是，他们秉持怎样的初心，是利己还是利他。
只会发脾气的管理者，心里只有自己没有员工和团队，他做管理不是为了成人达己，而是损人利己。
所以，我才会说，选拔管理者的标准之一，就是人品好。
管理者遇事，应该怎么做？
说回之前的问题，管理者遇事，应该怎么做？也是三个方面。
第一，想法上认清管理的本质，识人心懂人性。
什么意思？管理的本质是激发人的善意，通过团队拿结果，通过结果培养人。员工会为了自己努力，而不是为了领导努力，也不会为了公司努力。
而管理是逆人性的，但是我们做管理时，要识人心懂人性。 而识人心懂人性的基础，是心里能装得下别人。
当一个管理者心里有员工时，他才会换位思考，理解员工的想法。他想办法把员工的目标和团队的目标绑定，给予支持和帮助。
这样在员工实现个人目标时，团队目标也被实现了，也就意味着管理者拿到了结果。
而粗暴式管理，短期看来可能会拿到结果，却不可持续，对团队的伤害非常大。会逼走优秀的员工，消耗团队未来的能量。
第二，心态上把解决问题当作提升能力的手段。
管理者最快的成长方式，就是不断解决问题。 能力会因为需求长出来，很少会凭空出现。
比如新晋管理者没有复盘的能力，但是团队有被他复盘的需求。可能第一次会很难，但可以肯定的是，你的复盘能力会越来越好。
问题之中藏着机会， 身为管理者如果你每次遇到问题，想的都是甩锅，那你永远是个低水平的领导，总会有翻车的时候。
如果你把解决问题，当作是提升自己的机会，就能在一次次危机中，找到自己、团队的原因， 不断优化改进，打造完美的团队。
比如小李 的问题，为什么他对自己和同事的分工有疑问？
一定是这两个岗位有责权利模糊的地方。再进一步，那就是岗位的核心胜任力和职责划分有问题，组织架构的设置有问题，就可以倒推，你对业务流程是否有清晰的认知。
第三，行动上以身作则胜千言。
我们判断一个管理者是否称职， 不要听他说了什么，而要看他做了什么。 想要团队有执行力，最有效的方式，就是管理者以身作则。
员工不会做的事情，你有没有先做过一次？团队需要做的创新业务，你有没有躬身入局？
酵母之前做在线化转型的时候，属于创新业务，谁也不知道该怎么干。这时候如果管理者不站出来，这件事觉得做不成。
所以，我跟做创新业务的员工说，如果我不知道爆款视频怎么做，不知道爆款文章怎么写，就绝对不会要求你们先做到。
你只有躬身入局，先把这件事情做了，才有创新和执行的可能。
再说回文章开始的问题， 为什么我说，管理者遇到事情，可以把发脾气当做辅助管理的手段，但不能把它当成打压团队的方式？
遇事只会发脾气，是管理者无能和心虚的表现。 管理者的威信和领导力，从来不是靠发脾气得来的。
你可以把生气当作表达态度的手段，告诉员工什么是你的底线和原则。但不能用生气的方式，让员工闭嘴、打压团队。
说到底，做管理是为了共赢，而不是双输。管理者再有实力，团队不堪一击，一切都会归零。
