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美的精益运营

MBS被称为美的精益运营体系,是美的运营实现精益化的、重大里程碑式的项目,是无论如何绕不过去的主题。

今天,我用一篇文章,尝试回答美的MBS的四个问题:

1、美的MBS到底是什么?

2、美的MBS的结果怎样?

3、美的MBS,过程中做了什么?

4、为什么MBS是美的做得最好的一次精益?

我们逐一来看。

—1—

美的MBS到底是什么?

MBS,Midea Business System,美的官方译成“美的精益营运系统”或“美的精益业务系统”,个人认为说成是“美的精益运营体系”更为贴切,既与其他IT系统有所区别,又将精益融入到美的“大运营”体系中,可以从更高的视角来对待和理解。

因为MBS虽然发端于制造,但已经从制造拓展到研发、供应链、管理等多方面,说白了就是,美的用精益的方法,按照自身实际,构建了一套整体价值链的卓越运营管理体系。

如图中所示,MBS遵循精益的本质,消除浪费、提升价值,就是在所有层次上的“时间压缩”。换句话说,MBS专注于提升全价值链的卓越运营效率。

这套精益运营体系,为美地打下了坚实的精益基础。美的后来能够成功打造2家灯塔工厂,其中的一个重要支柱,就是MBS所形成的精益支柱。(详情请点击链接阅读《美的打造灯塔工厂的6个底层支柱是什么?》)

美的MBS,说到底精髓还是丰田的精益思想。

然而,这一次美的做精益,学习标杆不是丰田,而是丹纳赫,因为丹纳赫是全世界学丰田精益,学得最好的企业。

美的的想法是,向“尖子生”学习,学人家是怎么学会精益的。从名称上就开始学起,因为丹纳赫的精益叫“DBS”,美的就把自己的精益称为“MBS”。

当然,美的打造的精益运营体系,绝不仅仅是名称上的相似这么简单,为了更好地理解,我们可以将其内涵概括为MBS“12345”:1个开始、2个顶级、3个核心、4个追求、5个步骤。

● 1个开始:这个体系开始于顾客的声音,即顾客是起点、是源头。

● 2个顶级:是借鉴世界顶级水平的企业管理实践,为实现世界顶级的顾客满意。

● 3个核心:以战略部署、人才育成、日常管理为核心。

● 4个追求:不断地追求改进质量、交付、成本与创新。

● 5个步骤:即精益5步法,确定价值、价值流分析、流动、拉动、尽善尽美。

—2—

美的MBS结果怎样?

美的在实施MBS之前的二十多年里,各个事业部各个工厂,也都陆陆续续推动过精益生产,然而效果参差不齐,时好时坏。

但是,这一次美的推动MBS,结果与之前相比,可以说是天差地别。

我们从数据表现、系统性、思维文化三方面,来看MBS的结果。

● 数据表现

生产效率提高28%、单位成本降低14%、整体品质提升50%、库存周转提高20%、空间占地面积节省50%、5天建造一条生产线……

各个时期的数据表现会有所不同,但以上数据已经是平均水平。

再举一个具体的案例,美的厨具分厂,以前一条32人的产线,一天最多生产400台,经过改造后,整条产线只需22人,一天的产量为450台。即使人数减少31%,日产量还能提高12.5%,人均日产量提高幅度更大,达到63.6%。

● 系统性

体现为两方面:方法的系统性、组织的系统性。

方法的系统性,以前所学的精益方法,如5S、两箱法、三定法、SMED、看板、单元线等等,都是孤立的使用,但MBS则把这些精益方法串联起来,系统使用。

组织的系统性,以前各个事业部、各个工厂实施精益,都是在不同时期各自为战,但MBS则是集团整体牵头,各事业部、各工厂同时开展,同步竞争,同期汇报,美的整个组织以集团军方式提升精益水平。

● 思维文化

更深层次的变化,体现为思维上和文化上的转变。

思维上,所有人重新认识了精益,重新树立了精益思想。

文化上,通过从上至下的全员参与、成百上千次改善周活动的推动,整个组织形成了精益改善的企业文化。

—3—

美的MBS,过程中做了什么?

美的MBS,自2015年底启动开始,持续推动至今,构建了完善的精益运营体系,现在已经形成常态化的工作。

从大的时间维度来看,美的MBS走过了4个阶段,经历了3个层次,形成了1套方法。

● 4个阶段

(1)启动导入

2015年12月,美的家用空调顺德工厂,正式导入MBS。

2016年1月,集团第一批MBS学员结业,开启MBS人才育成。

可以说,随着集团高管接受MBS的精益培训,MBS首先从美的高管的思维上,进行了启动导入。

(2)试点开展

MBS的试点单位,大家电为家用空调顺德工厂,小家电为厨具工厂。

试点单位在不到半年时间里,就做出了巨大的改善,成果超出预期。

这为后期的快速复制推广,树立了非常有说服力的内部标杆。

(3)复制推广

MBS在试点单位取得成功后,立刻在当时9个事业部、20多家国内外工厂进行不断复制。

中间MBS训练营一期接一期,培养了数百名人才,为复制推广提供了充足的人才队伍。

(4)持续改善

持续改善、尽善尽美,是精益的重要精神。

MBS在不断巩固前期成果的基础上,持续追求更高目标,而且不仅在美的内部坚持开展,还将供应商也纳入了MBS的改善范围。

● 3个层次

随着MBS开展的逐步深入,先后在多个方面,都经历了3个层次的转型升级。

精益思维上,从工具层面,上升到流程层面,再提高到运营体系层面。

工作内容上,从培训开始,进入到实施环节,再上升到价值创造层面。

关注焦点上,从聚焦内部,扩展到聚焦外部,再提升到聚焦战略。

驱动方式上,从项目驱动,改变为客户驱动,再升级为战略驱动。

● 1套方法

对于现场改善来说,MBS沉淀了一套标准化的、可被复制的周改善方法。

(图片来自美的集团公众号)

如上图中所示,在循环开展的现场改善活动中,坚持实践5要素。

时间上,坚持以小时为单位进行检讨,坚持5天内完成一条生产线的改造。严谨的时间控制,使得全员都有紧迫感,问题日清日结,非常高效。

目标上,至少提升50%的高目标的订立,使得团队成员更有使命感与荣誉感。

团队成员,都是跨部门的精英骨干。

方法上,推广一套让复杂问题变简单的方法,例如用价值流分析找爆炸点、用“5WHY”解决问题、用QEP地图进行品质内建等许多可以复制的标准化的方法,坚持一门深入、人人都会,追求以简单的工具解决以前老大难的问题。

专注上,聚焦问题的同时,更主要是从整体改善入手,从产品的全价值流着手,每做一个改善就要争取和全局相结合。

更形象一点来说,用望远镜看整个流程,用放大镜看整个工厂,用显微镜看每个细节。

—4—

为什么MBS是美的做得最好的一次精益?

说起来,MBS所使用的精益工具,如两箱法、三定法、5S 、5WHY、SMED、防呆防错、看板、单元线等等,没有一样是全新的,都是美的以前开展精益时用过的方法,但为什么MBS却是美的有史以来,做得最好的一次精益?

对比美的之前的精益活动,MBS的成功,至少包含以下5个原因:

1. 最高领导人是第一推动力

MBS能取得前所未有的精益效果,是和方洪波直接相关的。

因为,MBS首先是由方洪波亲自引进和倡导的。

其次,过程中方洪波多次深入一线生产现场,不断跟进检查MBS的开展情况。

(方洪波在厨具工厂检查MBS,左二为方洪波)

可以想见的是,如果一家企业的最高领导人,秉着“不破楼兰终不还”的精神,要在企业内做一件事,只要这件事不违反客观规律,那么大概率是会做成的。

2. 在高管层面,统一认识和方法论

随着方洪波的强力推动,一开始接受MBS培训的就是高管层,当时要求所有高管层,脱产进行MBS培训。

这样就保证了高管层面,在MBS的理解和认知上,统一了认识和方法论,并坚定不移地推动。

3. 组织和制度保证

美的一贯擅长,用组织和制度来保证重大工作的推动,MBS的开展也不例外。

除了集团设立MBS项目组以外,所有经营单位高管都在内部,成立了MBS专项项目组,设立MBS专员,这样就从集团到事业部、从上至下建立了MBS的组织。

在制度上,出台很多政策来保证MBS的开展,例如制造体系人员的晋升,都与参与MBS挂钩,还有MBS黑带荣誉的授予,各事业部之间的比学赶帮超等等,把MBS的改善氛围,营造的非常强烈。

4. 领导动手,员工动脑

精益一直强调要全员改善,让员工参与。但很多时候这一点都变成了要求,就是领导要求员工参与,领导自己却只看不做,甚至不在现场。

MBS在推动过程中,非常重要的一个改变,就是高管团队每个月至少脱产一周,直接下到生产一线,打螺钉、修模具、装产品……,做很多生产员工的日常工作,直接在现场发现问题,直接快速改善。

(图中打螺钉人员,时任厨具公司总经理)

为了更快改善,过程中经常出现,高管自掏腰包做工装、修模具等情况。

高管不再指手画脚,而是直接一手一脚亲自参与,既保证了改善的高度和速度,又让很多基层员工备受鼓舞。

因为大量基层员工,以前很少有机会接触高管,这回高管直接就在身边,都争着要在领导面前“表现一下”,而“表现”的机会就是改善结果的汇报,这样就极大地激发了员工的改善热情。

5. “训、战、奖”循环良性模式

MBS改善实践中,一直是“培训+实战+奖励”模式,培训后立刻实战,实战一有效果,马上进行奖励,团队士气和信心大增,更愿意学习和实践,形成良性循环。

前期还由外部老师培训和带领,后期慢慢过渡到由内部MBS学员培训,很多员工因此受益和提升,更多人积极参与其中。

最后的话:

每一家制造型企业,精益都是必修课。

美的为了把这门必修课学好,专门推动了MBS。

通过MBS的开展,美的不仅仅学到了精益的知识和方法,还建立了精益运营体系,形成了精益改善文化。

你的企业也在推动精益改善吗?

精益开展的情况,是和美的以前类似,还是像MBS一样带来了质的变化?

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