强化理论在员工激励中的运用
2004年11月20日
强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。他认为，人为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。
强化理论被广泛地应用在现代企业管理的员工激励和人的行为改造上。根据强化的性质和目的不同，强化分为正向强化和反向强化。正向强化即为正激励，通过对符合组织目标的期望行为进行奖励，从而引导员工加强这种行为的出现，提高员工的工作积极性；反向强化即为负激励，通过对违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，从而扭转或改造员工的错误行为。
在国有企业内工作，现代化企业制度的建立不彻底，管理理念、规章制度、行为方式基本上都还是停留在原来的程度上，员工的激励走的是大锅饭，奖金福利人人平等，先进劳模大家轮换，干好干坏拿我何奈。企业原本为激励设计的种种措施，现在都变成了保健因素，都变成了必须给的利益报酬，完全起不到激励的作用。马上又到年底了，看看国有企业内评先进、发年终奖金就可窥豹一斑。
国有企业另一个激励现象是不能正确地运用负激励，不但用得少，而且往往用得轻。明明是一种错误的行为，但在处理上或碍于面子，或规章不明，绝大多数都是从轻发落，甚至不了了之，根本起不到扭转或改造员工错误行为的目的，所以，企业中与组织不相容的行为随处可见，一个企业的管理水平和员工的行为规范也就永远得不到提高。
激励强化的表现形式不仅仅只是发奖金或扣发奖金上，对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性工作、给予学习和成长的机会等等都能起到正向强化的作用；负向强化的办法也有很多，如批评、处分、降级等，甚至有时不给予奖励或少给予奖励也是一种负激励。
各个企业都在探索现代企业人力资源的管理问题，而人力资源管理的核心在于员工的使用与激励。激励理论和激励方法多种多样，但我认为，强化理论是一种最基本的激励理论，在企业管理的实践中应该充分运用这一理论来指导实践，设计切实可行的激励方法。强化理论中的正激励和负激励应该相互结合，既要用正激励引导保持良好的行为，又要用负激励惩罚控制不良的行为，不能只要正激励不要负激励，也不能只要负激励不要正激励，偏颇一方都是不对的。对于普遍地慎用负激励，我个人的经验认为，这种管理思想也不足取。由于国民素质并不高，在企业的发展过程中又少了一个制度化、规范化、严格管理的科学管理阶段，而现在在企业中推行的各种管理理念都是在科学管理的基础上提出的，所以，在我国的企业管理中就出现了理念上的混乱，实践上的不到位。我个人认为，在现代企业管理中，应该大力运用负激励，在某种程度上，它可以给企业和员工补上科学管理这一阶段，既能提高员工的素质，又能提高企业的管理水平，并为企业推行现代化管理打下坚实的基础。一些事例也可用来证实这一点，例如“中国远大集团”推行的制度化管理，对任何工作都制定有严格细致的规章、规范，这些规章、规范控制着员工的行为，达不到规范时以惩罚为主，比如员工离开办公室，座椅没有推到桌子下面就要扣钱，张跃总经理也明确说远大的管理以制度化和严格惩处为主，但是远大集团的发展速度和效益是大多数国有企业所不能所及的。海尔集团在人力资源管理上推行的“三工并存、动态转换”制度，明确把下降一个层次的员工称为“负激励”；作为海尔管理基础的“OEC管理法”，即：日事日毕、日清日高，就是源于泰勒的科学管理方法，重点也是突出对员工的控制和惩处。海尔通过“负激励”管理，在二十年间，从亏损147万濒临倒闭的一个小厂发展成为国际化的大公司，从禁止员工在车间大小便、偷盗到以厂为家、乐于奉献的高素质的海尔人，我们都能感受到负激励的有效性和必要性，要知道，人性并非是主动的、自觉的。
我们企业的正激励力度较大，尽管这些正激励有许多已变相成为保健因素，变成为人人有份的福利，已失去员工激励的作用，但这对部门主管来说，是不能加以改变的既定事实，这其实是企业整体管理水平较低下的表现。在这种背景下，作为部门领导完全可以配合企业大力度的正激励而推行负激励，我们在这方面有一定的实践，但不完善。下一步，想通过学习、领会海尔集团的“OEC管理法”，制定一套部门工作特点的“日事日毕、日清日高”管理模式，改变过去推行目标管理虽说只重视结果，但过程还得领导天天督促的状况，变管结果为既管结果也管过程，激励提升员工的素质，时时控制员工的行为规范，变遵守制度为员工的一种习惯。这项工作正在我们部门推行。
总之，现代企业，特别是国有企业，应该很好地运用斯金纳的强化理论来激励员工，改造员工的行为，不要流于形式，并且加大负激励理论的运用，这对提高企业的管理水平、员工的素质将会有更大的帮助。
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