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陷入困境的元气森林们,如何保持指数级增长?

作者丨张永军  编辑丨葉梓

推荐丨张永军讲管理(ID:ZYJCOLLEGE)

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本文共3100字丨阅读约需7分钟

依靠零糖气泡水起家,并备受年轻人喜爱的元气森林,今年在经济环境不佳和饮料巨头的围剿下,业绩增速出现了下滑,曾经一时无两的风头不复存在。

据报道,元气森林今年在众多市场区域的销量下滑甚为常见。甚至有人断言,元气森林就算产品降价、裁员减负,恐怕也难以自救。

像元气森林这样有名的创业独角兽,当然不会就此认栽,但它们 确实需要在经营模式和管理逻辑上,进行深层次的创新,才有可能重新走上快速增长之路。

我作为多家创业独角兽和上市公司的管理顾问,对企业指数级增长这一课题,有20多年的研究经验。尤其是在今年,我接受肆拾玖坊创始人张传宗的邀请,担任这家新消费领域著名创业公司的首席学习官,花了半年时间对其经营模式和管理创新进行了深度研究,发现了企业指数级增长的若干规律。

以上述研究为基础,本文将对元气森林这些曾创造增长奇迹的企业,应如何走出增长低谷,进行深度分析并提出改进建议。

元气森林增长突然失速

到底发生了什么?

国内零售企业为了提高销量,常会要求经销商囤货。在过去几年 200-300% 的超高速增长时代,不用元气森林的销售人员催促,经销商们自己就想囤货。但到了今年,经销商们最常说的三句话是:没钱了、库存多、不想搞。

甚至像以前的人气王产品——樱花白葡萄味苏打气泡水,今年有了一个新的名字:夺命樱花白。

这是因为在今年复杂的市场环境下,保质期9个月的樱花白动销不畅 ,让很多经销商疲于应对。 甚至有的经销商手上的库存,过了保质期还没有卖出去。

从供不应求到产品滞销,从行业创新标杆到受到质疑,元气森林究竟发生了什么?

这一切,都跟元气森林前几年的经营决策有关。

创业于2016年的元气森林,虽然从产品创新到新媒体营销都有一把刷子,但像所有的行业后来者一样,面临着 代工工厂、原材料供应链不稳定,以及渠道能力不足 的问题。

创业前几年,元气森林没有自己的工厂,生产主要靠代工。创始人唐彬森玩命陪人拼酒,也很难换来更大产能,于是决定自己投资30亿元,建设6家工厂。

可口可乐买走供应商的大量瓶胚和瓶盖库存,各竞争对手都推出零糖气泡水,导致重要的代糖原料赤藓糖醇奇缺,供应链不稳定带来很大的销售损失。

元气森林在渠道方面,最重视冰柜和自动贩卖机,计划在全国投放8到10万台。但在老牌厂商的强势竞争下,元气森林难以实现目标。

在自建工厂、供应链、渠道建设上,投入了大量资金,却在主流竞争对手的“围剿”下,难以保持“后起之秀”“创新鲶鱼”的优势。 于是在行业整体市场遇冷的情况下,元气森林增长势头受挫,也就不足为奇了。

元气森林前几年的爆火

是因为做对了哪些事情?

任何行业都会经历三个阶段: 暴利期,微利期和无利期。 很多有名的创业公司,其实是 “在不同时期的风口附近拱白菜的猪”, 都是想方设法抓住了行业的暴利期,或者是开辟了一个独特的细分赛道。

身为互联网明星创业者的唐彬森,在2016年创办元气森林后,就赋予了公司天生的互联网思维和基因。

他希望 用互联网的逻辑、方法、模式,跨界到消费领域降维打击,能够重新改造传统产业。 其主要创新方法,由下面三个方面构成。

1

互联网式的产品开发测试

元气森林的产品,借鉴了日本的无糖茶和乳茶产品,几乎都是旧元素的新组合。 这是因为元气森林的产品战略,借鉴了“地缘套利理论”。

唐彬森以前做导航网站、杀毒软件和互联网游戏的成功,基本上都是把中国成熟的互联网模式,带到全球其他欠发达地区,从而引来大量的流量获利。

与此类似,元气森林就是把日本的成熟快消品模式,拿到中国重新再做一遍。

元气森林平均一两天进行一次饮品口味测试,然后快速调整,研发周期控制在6个月以内。通过测试的产品先在电商平台试卖,后台数据优异的产品才会规模化量产,并在线下渠道全面铺开。

这种“小步快跑、不断试错”的互联网思维,让元气森林以远超传统竞争对手的速度,不断地推出新产品。 气泡水、燃茶和乳茶,这些明星大单品,都是这样来的。

2

让利于经销商的渠道模型

唐彬森曾说过:“元气森林是这个行业里面,给经销商毛利最高,利润空间最大的品牌”。

消费品领域的很多行业,看似是2C的消费经济,但其实很依赖于B端渠道和经销商体系。 元气森林为了快速建立起自己的渠道,采用了“尽快让经销商和终端赚大钱”的渠道模型。

据统计,2018年一箱元气森林气泡水的零售价是82.5元,给经销商的进货价是38元,经销商给终端的上货价是55元。

这意味着,每卖出去一箱,经销商可以赚17元,终端店老板可以赚27.5元。与农夫山泉这些老牌厂商相比,经销商赚的钱多太多了。

3

直达年轻用户的线上营销

很多人第一次知道元气森林,是在微博、小红书、综艺节目或网红直播间。

依靠“社交平台种草+内容裂变传播”的互联网打法,元气森林吸引了很多年轻人,这是他们主要的目标用户。

相应的,元气森林也首先把第一波的重点推广渠道,放在年轻人喜欢的便利店渠道和电商渠道,以吸引其关注。

除此之外,通过使用小程序、服务号、企业微信、社群,元气森林尝试建立起“引流-孵化-转化”的私域运营闭环模型,以让用户运营更加直接有效。

创新型企业要持续增长

需要做出哪些创新和转变?

很多创业独角兽或行业创新型企业,就像元气森林一样,在成功度过初创期并进入成长期后, 往往会在几年的高速增长后,遇到销量下滑、增长乏力的“战略转折期”。

在这种情况下,企业家和创业团队往往会归咎于糟糕的行业环境,或者其他的某种外力,却不知道这是企业成长过程中的普遍规律。

1

企业增长乏力的核心原因

成功的创业公司,之所以会在成长期增长乏力,遭遇“青春的烦恼”,主要原因可以用四句话来概括:

一是管理能力的成长,跟不上经营规模的扩张,使得企业组织患上“虚胖症”,以至于增长后劲不足;

二是伴随着产能、供应链、渠道的扩张,导致营收无法支撑巨额的费用支出,带来现金短缺的“贫血症”;

三是人员规模急剧增加,沟通的复杂度呈现指数级增长,导致人力资源管理能力,赶不上财务资源的扩张速度;

四是随着组织规模膨胀,创业团队原有的核心优势和价值观被稀释,无法继续提供实现战略目标所需的增长动能。

这四个问题,如果无法从根本上被认识和解决,企业就难以为下一波的指数级增长打下基础。

2

指数级增长的三阶段分析

在企业初创期,经营模式的核心是“深化客户关系”。 类似于元气森林这样的成功创业公司,多数是 依靠创始人团队的某种核心优势和可迁移能力 ,在某种业务或产品上,以很快的成长速度达到很高的峰值。

企业进入成长期后,经营模式的核心变成了“强化市场地位”。 这个阶段重点关注的对象, 从“用户”扩展为“核心利益相关者”, 这包括用户、竞争对手、供应商、渠道商、替代品提供者、新进入者、政府主管部门、行业协会组织、媒体等各种力量。

在这个阶段,只依靠初创期赖以成功的“三板斧”已经不够了, 需要管理团队系统地思考,采取一系列“就事论事”却又“相互关联”的综合解决方案, 才可能让企业渡过难关,顺利进入成熟期。

在成熟期,经营模式的核心是“控制产业价值链关键环节”。 即能通过整合资源,控制产业价值链的关键环节,从根本上保证产业竞争的主动性,主导价值创造、价值增值的全过程,占据生产、分配、交换和消费的支配权,构建起与原有主营业务规模相当的“多业务生态平台系统”。

3

跨越成长期所需的7大转变

企业要想顺利度过成长期,需要在7个方面做出创新转变,分别是:

把经营重心,从市场销售转移到提升经营效率;

把管理模式,从创业家式转变为管理者式;

把领导模式,从个人权威调整为指挥授权;

把组织架构,从非正式结构转变为正式组织结构;

把目标管理,从业绩导向改变为系统的责权利导向;

把激励体系,从基于历史数据转向“历史类+创新类”双重指标;

把企业文化,从行业的挑战者形象转化为分层分类的主流文化体系。

吉姆.柯林斯(Jim Collins)说:“基业长青的企业,在短期目标和未来的长期目标之间,隔着一个黑箱。”

能够从“黑箱”中脱颖而出的公司,其管理层都会 依赖于一系列的驱动原则和优先事项,敏锐地捕捉到公司不同成长阶段的核心矛盾, 并正确地提出问题、分析问题、解决问题。

你发现自己公司的核心问题了吗?

张永军教授创办的华商博雅管理研究院,应邀对肆拾玖坊(酱酒行业有名的独角兽企业),进行了“企业指数级增长”的创新模式研究,探究肆拾玖坊创业7年来屡创行业增长奇迹的秘密。

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