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美的,如何穿越不确定性风暴?

时间:2022-07-03 02:25:23 热传 我要投稿

对于未来,美的判断较为理性。

在前不久的投资者交流会上,美的对未来三年的形势做出判断,认为将迎来前所未有的寒冬,公司面临的最大挑战是“不确定性”,要“稳”字当头。

目前来看,美的基本盘还是挺稳的。

在体量上美的依然占据头部地位。去年,美的集团营收首次突破3000亿元大关,达到3412.33亿元,同比增长20.06%,净利为285.74亿元,同比增长4.96%,在家电三巨头中占据领先优势。

To C业务(白色家电、厨电和小家电等)依然是根基业务,营收占比达到68%。

不过在增长速度上,美的利润和毛利出现下滑。

2019年~2021年,美的集团归母净利润增速从19.68%下滑至4.96%,落后于营收增速;毛利率同比下滑到22.48%,没能恢复到2019年的水平。

面对盈利能力下滑,美的的应对策略是变革To C业务,重点转型To B业务,打造第二增长曲线。

盈利下滑,跟两方面有关。其一是原材料涨价,让营业成本增加影响了利润,这是全行业的通病。

其二,美的从自身找问题,认为是产品结构不对。今年不再单纯追求收入规模,而是优化各个条线的产品结构。

比如,去年美的高端品牌COLMO增速最快的产品是洗衣机和冰箱,销售占比最高的是洗衣机。今年,COLMO品牌目标收入翻倍到80亿元。另外,美的今年还会关停非核心品类,例如一些小家电。

如果说To C是美的的压舱石,那么To B无疑是探路石,是突围的重要策略。

去年,美的B端业务实现收入734亿元,同比增长38.97%,占比总营收的22%。

目前,美的的B端业务还没完全释放出潜能。事实上,

To B业务的盈利会比To C业务更稳定。当然前提是前期进行大量投入,中后期会有突出贡献。

美的表示,考虑所处相关行业发展潜力,To B业务未来可能达到2000亿元以上的规模。照此看来,To B会开辟出新的盈利空间。

过去几十年,美的向来以强危机感和改革执行力见长,其改革的核心大多落在:

顶层设计上。

在布局To B上,美的同样从顶层设计上入手。

早在2020年,美的就进行了一系列组织架构调整。调整完成后,美的形成五大事业群,其中智能家居事业群是ToC业务,另外四个都是ToB业务,包括工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新业务。  

美的并没有对To B业务在集团层面设定收入目标,但每个事业群内部有自设目标。各事业群组织分工明确,有较大的自主权。

事实上,让各个事业群独立自主,最大的优势是能激发主观能动性,并且离市场更近,更能敏锐地嗅到市场风险,从而对市场变化进行灵活调整。去年,四大To B事业群营收增速均超过20%,明显超过To C业务增速。

能够发现,美的To B业务在顶层设计上的“划分事业群、自设目标”的做法,延续了美的激发新动能的思路。

美的在历史经历过多次危机,很大程度上是靠顶层设计的改革解决的,这让它一路成长如今的家电领头羊。

1996年,美的净利润率从19.7%暴跌至3.8%,陷入增收不利的困境。

当时的问题出在规模化扩张后,管理仍为落后的集权式,进而让经营变得僵硬、迟缓。

当时美的的掌舵人何享健,果断进行组织改革。简单说就是将统管产、研、销的集团公司,拆分成空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部。采用分权管理模式,各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能,负责各自的研发、采购、生产、销售等经营活动。

美的还订立了一本70多页的《分权手册》,指明各层级的关系,划分了权力和责任范围。

事业部制变革,让美的整体经营的积极性、效率和响应速度得到极大提升,很快扭亏为盈走出困境。何享健后来感慨道:“美的能成功,最主要的原因是解决了机制的问题。”

2011年,美的再次碰到难题。当时家电补贴政策全面退出,美的营收和利润出现双下滑。管理层反思的结果是“大规模+低成本”模式的扩张,不能适应当下形式。

于是,董事长方洪波决定从组织架构上下手,推行扁平化管理,让普通员工和总经理之间只有4个层级,构建简单而敏捷的组织,美的的组织效率再次提升。

2015年,美的扭亏为盈,营收达到1200多亿元,基本回到2011年水平,净利润却是2011年的三倍。

可以说,美的一步步成长到现在,顶层设计上的机制改良发挥着重要作用。美的历史博物馆里墙上挂着一幅图,写着:“宁可容忍1个亿的投资失误,也决不容忍机制弱化和退化”。方洪波也表示,“美的的核心竞争力是内部经营管理机制”。

在前不久的投资者会议上,美的表示自己历经多次经济周期波动,可以做到“春江水暖鸭先知”。公司的运行机制使管理层对未来有很多预判,并且很快就能做出相应调整和应对。

通过过去的多次经验,有理由相信美的对顶层设计以及机制的重视,未来还将继续推动自己成长。