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好文:企业要从个人英雄主义变成组织协同作战

华为是怎样实现职业化管理,从依靠个人英雄变成了组织作战的企业?

任正非说,华为曾经是一个英雄创造历史的小公司,但是现在的华为已经是一个具有职业化管理水平的国际企业了,一个企业想要成长,必须要淡化英雄色彩,实现职业化管理,只有这样才能提高大公司的运作效率,降低管理内耗。

个人英雄就是对公司贡献强大的能人,企业创业初期,个人英雄常常能突破瓶颈,实现企业快速发展,比如华为创建初期,对华为CC08交换机的研发做出重大贡献的李一男等技术骨干,在华为早期,发挥了巨大的作用。

还有在华为早期,为华为的发展立下汗马功劳的华为郑宝用等等,这些人都可谓是个人英雄,他们都在华为早期的发展过程中,为华为立下了汗马功劳。

但是任正非认为,一个企业想要成长,必须要淡化英雄的色彩,难道这种个人英雄不好吗?当然好了,在公司发展的初期,的确需要很多能人,能人越多企业发展越快,但是对于这种个人英雄要有清醒的认识。

公司规模小的时候,某些能人起的作用很大,但是当企业有了一定规模之后,就必须逐步摆脱对某些个人的依赖,要形成组织能力,这个时候任何个人都可以被替代,能人即使离开了,对企业的伤害也非常小。

华为的组织能力,在2000年左右经历过严峻的考验,当时身为副总裁,主管技术研发的李一男,在这个时候离开了公司,而且带走了一批的高管,核心骨干,这次事件对华为的打击很大,一直到了多年以后,任正非还多次提及,甚至说华为因此差点分崩离析。

过度依赖个人英雄,会导致企业不稳定,很多创业公司严重依赖某个人,比如某公司销售主要依靠两个人,这两人销售额占据了公司销售总额的80%,一旦这两个人离开公司,那么公司的销售立马就会出现问题。

事实也正是这样的,这家公司的两个销售骨干,因为种种原因突然辞职,去了同行的一家公司,客户几乎全部被带走了,最后这家公司很快就倒闭了。

这就是组织能力没有跟上的典型案例,那么,怎么样提升组织能力?

我从华为的经验中总结了三个方法。

第一个方法是,当牛人出现以后,要提高他们的领导水平,让他们去带领团队,培养人才,也就是说,在某个岗位上有能人出现之后,就要以他为中心,建立团队合作。

要注意的是,团队的规模还不能小,不是说一个人、两个人,而是至少要三个人以上才能叫团队,这个过程,需要很大的成本投入,比如本来养两个人能可以完成的业绩,现在要多养几个人,而且团队建立初期的效率可能还会降低,但这是建立组织能力的第一步,组织体系的建设也需要一定的时间。

很多创业公司为了减少风险,规避组织能力比较低的现状,往往是创始人自己出任关键的岗位,比如销售,将核心客户抓在自己的手里,这样老板就成为了最大的销售员,这种做法当然也不是不可以,但是长期来看是不利于公司的成的。

因为老板自己要处理的事情很多,公司发展初期兼职做销售,还可以应付,后期就难以招架了,组织能力没有提升,直接影响公司的后期发展,导致公司发展乏力,这是我分享的第一个方法,让牛人带团队,学会团队合作,完成组织建设的第一步。

第二个方法,就是完善内部流程,进行端对端流程化的管理,让每一个职业管理者都能在一段流程上进行规范化的操作,这句话的意思是说,把工作流程分解为多个工序,每个工序的人都为自己的工序结果负责,在组织创新上的最大特点就是借助IT手段,将每一个流程都规范化、标准化,做到了过程可监控,可追溯,结果可评估。


这样一来就抛弃了个人英雄的行为,在任正非看来,任何一个希望自己在流程中贡献最大,青史留名的人,它一定会形成黄河的壶口瀑布,长江的三峡,成为流程的阻力,以上就是第二个方法,完善内部流程建设。

第三个方法,那就是实现岗位的职业化,也就是说,要把每个岗位的任职资格清晰的描述出来,符合这个标准才能上岗,不符合自然就下岗了。

这种方法可以把符合岗位要求的人,清晰的界定出来,使人才的批量培养和任用成为可能,所以你看通过以上的三种方式,就可以把人才批量的培养识别出来,然后批量的投放到不同的岗位上。

这就解决了能人太少、不可替代的问题,保证了组织内部的稳定,这几年从华为离职的高管很多,有很多是副总裁级别的人员,但是你看华为停止发展了吗,没有。可以说现在的华为离开谁都不会出现较大的问题。

所以组织能力提升之后,企业的核心竞争力就大大增强了,在产品、商业模式类似的情况之下,组织能力的作用就显得尤为重要。

强大的组织能力是企业竞争的核心的,正因为如此,任正非非常重视组织能力的建设,防止个人英雄阻碍了华为组织能力的发展。

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