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► 领导者说 ： ★聚焦更小的、更有针对性的、不针对个人的、不太主观的、同样有效的坦诚反馈，就更容易在团队中维持一种安全感和归属感。。
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联合广场咖啡厅的创始人丹尼·迈耶在主持他与员工（大约20人）的一次晨会。前一个晚上，他刚做了他的第一次TED演讲。所以，晨会从大家一起看迈耶的演讲录像开始。
看完之后，迈耶发言。“你们能看见我的腿在发抖吗？”他问大家，“我非常紧张，腿抖得就像一片叶子。我做过许多演讲，但是TED主办方要求得更多，他们想要某种更深刻、更有思想的东西。我头一天晚上只睡了3个小时，这就是为什么我有特别重的眼袋。彩排很糟糕，我的幻灯片总出错。当然，我非常幸运，得到了特别了不起的帮助，”他停顿下来，用手指着两名员工说，“感谢奇普和哈利！他们使整个工作进展顺利。他们写出了好内容，给出了好建议，帮我渡过了难关。”
每个人都看着奇普和哈利并报以热烈的掌声。迈耶稳健而从容地传递了脆弱信号：“我很害怕。”这强调了一个更深层次的信息：“在这里讲真话是安全的。”他的脆弱不是弱点，而成了他的力量。
培养团队共享脆弱的习惯就像锻炼肌肉一样，需要时间，需要重复练习，需要为了实现收益而愿意承受痛苦。那么，如何培养这种共享脆弱的习惯呢？
《极度成功》一书中，为我们分享了13条个人和团队都适用的原则：
1．
确保领导者率先展现自己的脆弱，经常展现自己的脆弱
正如我们已经看到的，团队合作是由微小的，经常重复的脆弱时刻创造的。在这些时刻当中，最强有力的当属领导者释放脆弱信号的那一刻。正如戴夫·库珀所说， “我搞砸了”是任何一个领导者可以说出的最重要的一句话 。
2．
尽最大可能地传递你的期待
没有哪一支会假定合作会自然而然地发生。相反，成功团队会明确而执着地传递出又大又清楚的信号来建立期待与合作，从而最大化帮助行为。
IDEO是一个很好的例子，该公司首席执行官蒂姆·布朗不断谈及对合作的期待。他总是重复他的信条：
问题越复杂，你就越需要更多的帮助来解决它 。
3 ．
亲自面对面地传递负面消息
如果你有负面的消息或反馈要告诉某人，哪怕是在一份报销单上拒绝某个条目这样的小事，也必须面对面地传递那个消息。
这条规则不容易遵守（对于发出者和接收者而言，使用电子手段沟通是更为舒服的），但却很有效， 因为它以一种坦率诚实的方式来处理紧张状态，避免了误会，创造并共享了透明度和联系 。
4．
关注团队组建过程中的两个关键时刻
哈佛大学商学院研究组织行为学的杰夫·波尔泽教授认为任何一个团队的合作准则都可以追溯到团队早期的两个关键时刻：
◉ 第一次共享脆弱 。
◉ 第一次出现分歧 。
这些小时刻是通往两种可能的团队路径的入口：我们是要表现出强大还是要共同探索？我们是要赢得互动还是要一起学习？波尔泽说：“在那些时刻，人们要么变得具有防御性，开始为自己辩解，造成了很多紧张状态。要么会说，‘嘿，这很有趣。你为什么不同意？我也许错了，但我很好奇并且想再多谈论一下’。那一时刻发生的事情为随后发生的一切设定了模式。”
5．
倾听者不是被动的弹簧，而是一张蹦床
好的倾听不仅仅是专注地点头，而是增加洞察力并创造出共同发现的时刻 。
杰克·曾格和约瑟夫·福尔克曼经营着一家领导力咨询公司，他们分析了一项管理者开发项目的3494名参与者，发现最有效的倾听者会做4件事情。
他们互动的方式使得另一个人感到安全和被支持。
他们采取一种帮助与合作的立场。
他们偶尔问的一些问题，建设性地挑战了旧的假定。
他们偶尔提出建议来开辟其他的路径。
6．
在交流中，抵制增加价值这种本能的诱惑
创造脆弱的最重要部分往往不在于你说什么，而在于你不说什么 。
这意味着要有放弃容易机会的意志力，从而提供解决方案并给出建议。有技巧的倾听者不会打断别人，“嘿，我有个主意”，或者，“让我告诉你在类似情况下什么对我有用”，因为他们知道这不是关于他们的。他们会使用一系列的手势和短语让另一个人不停说话。
7.
使用建立在坦诚之上的实践，如行动后回顾、智囊团、红队
尽管行动后回顾最初是为军事环境构建的，但这个工具也可以应用于其他领域。
行动后回顾、智囊团、红队，它们都促成了同样的潜在行动： 培养共享脆弱的习惯，这样团队就能更好地了解什么可行、什么不可行以及如何做得更好 。
8．
聚焦坦诚，避免残忍的诚实
给出诚实的反馈是棘手的，因为它很容易导致人们感到受伤或士气受损。
皮克斯一个有用的独特之处就是聚焦但避免残酷的诚实。 聚焦更小的、更有针对性的、不针对个人的、不太主观的、同样有效的坦诚反馈，就更容易在团队中维持一种安全感和归属感 。
9 ．
拥抱不舒适的感觉
关于培养共享脆弱的习惯最难的事情就是它需要一个团队忍受两种不舒适：情感上的痛苦与无效率感。行动后回顾或智囊团就是把反复挖掘已经发生的事情（我们不应该继续前进吗？）与面对不愉快真相的尴尬结合在了一起。
然而就像健身活动一样， 关键是要了解痛苦不是问题，而是构建更强大团队的途径 。
10．
保持语言与行动的一 致
许多高合作性的团队用语言来强化他们的相互依赖性 。比如，返回到航空母舰上的海军飞行员不是“降落”而是被“找回”；IDEO没有“项目经理”，而是“设计社区领导者”；皮克斯公司的团队不是对电影的早期版本提供“注释”，而是通过提供问题的解决方案来“升级”它们。
这些看上去也许很小的语义差异很重要，因为它们持续强调了工作的合作与相互连接的性质，强化了团队的共享身份。
11．
将绩效回顾与职业发展分开
尽管看上去把这两个对话放在一起很自然，但实际上把绩效回顾与职业发展分离开来更为有效 。
绩效评估往往是一种高风险的、不可避免的判断性互动，通常造成与工资相关的后果。而职业发展主要关于确定自身优势并为成长提供支持与机会。把它们两个联系到一起会把事情搞得一团糟。
与此相关的是，许多团队已经从评价员工转向一种教练模式，在这种模式下，员工可以频繁得到反馈，这为他们提供了一种形象的绩效感观和提升路径。
12 ．
运用“闪光指导”
这就像传统的导师一样，你选择一个你想学习的人，然后跟随他。只不过这种跟随只持续几个小时，而不是几个月或几年。 这些短暂的互动有助于打破团队内部的壁垒，构建关系，提升意识，促进帮助行为 。
13．
让领导者在关键时刻消失
成功团队的某些领导者都有一个习惯，即在关键时刻对团队放手不管 。
新西兰全黑队已经养成了一种习惯：每星期队员们自行组织几场训练，教练们几乎不做任何指导。戴夫·库珀指出他手下表现最好的海豹突击队共有的一条特征时说：
“
最好的团队往往是那些我没有参与其中的团队，尤其是在训练的时候。他们根本不会依赖我。他们比我更善于弄清楚出他们需要做什么 。
在《极度成功》这本书中，作者揭示了打造高绩效、高凝聚力团队的三个强信号，为打造一支具有超强的创新能力与问题解决能力，能够不断突破自我的团队提供了行动路线图。
书中有很多可拿来即用的最新实践方法。例如传递脆弱信号，构造脆弱环，让参与者的合作性提升50%的方法等。作者使用书中的方法指导一支学生团队参加作文竞赛，学生们都取得了突破性的进步，证明了这一套方法不仅可以拿来即用，而且适合各种类型的团队，能够快速提升团队的凝聚力与战斗力。
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